경력보다 역량에 초점을 맞추고 추가 교육을 더하는 방식으로 인재를 빠르게 확보하려는 움직임이 늘고 있다. 하지만 이 전략에는 감안해야 할 미묘한 점들이 있다.
 

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제이슨 스나이더는 거의 모든 CIO가 공석을 채울 때 직면하는 문제와 씨름하고 있다. 치열한 인력 경쟁으로 인해 몇 달 동안 자리를 채우지 못하는 문제다. 매사추세츠주 기술 서비스 및 보안 사무국 비서실장이자 연방 CIO인 스나이더는 기관의 채용 및 유지 관행을 정비하여 이에 대응했다.

이러한 변화에는 채용 시 경력이나 학위 대신 보유 역량을 중시하기로 한 결정이 포함된다. 스나이더는 "이를 통해 인재 풀을 넓히고 다양성을 높이며 채용의 편견을 줄일 수 있을 것으로 생각했다"라고 말했다.

2024년 1월, 매사추세츠주 마우라 힐리 주지사가 주 정부 기관에 역량 기반 채용을 도입하도록 지시하는 행정 명령을 내렸을 때 매사추세츠주 IT 부서는 이미 해당 접근법을 활용하고 있었다. 

역량 우선(또는 기술 기반) 채용은 말 그대로다. 조직에 필요한 기술을 갖춘 후보자를 찾는 데 중점을 두는 채용 방식이다. 그리고 이를 채택하는 움직임은 증가하고 있다. 

2023년 링크드인 보고서 ‘스킬-퍼스트 : 노동 시장의 재구상과 장벽 허물기'에 따르면, 링크드인을 통해 이뤄진 채용의 45% 이상이 명시적으로 역량 데이터를 사용하여 이뤄졌다. 이는 전년 대비 12% 증가한 수치다. 또한, 미국 내 채용 공고의 19%는 더 이상 학위를 요구하지 않는 2021년에는 15%였다.

또한 링크드인의 '채용의 미래 2024' 보고서에 따르면 채용 전문가의 73%가 "인재 풀을 넓히고 자격을 갖춘 인재를 찾기 위해 역량 기반 채용과 업스킬링을 우선시하고 있다"라고 답했다.

이 접근법을 우선순위에 두거나 실행하는 CIO들이 얼마나 되는 지에 대한 통계는 없는 것으로 보이는 가운데, IT 임원들은 이 아이디어에 대해 엇갈린 반응을 보이고 있다. 일부 리더는 이 전략을 사용하고 있다. 다른 IT 임원들은 유보적인 태도를 보인다. 하지만 양측 모두 기술 우선 채용이 문제를 일부 해결할 수 있다는 데에는 동의한다.

인포-테크 리서치 그룹의 브리트니 루츠 리서치 디렉터는 "현실을 살펴보면 리더들이 역량 우선적 채용과 관련한 위험을 감수하는 것을 너무 두려워하는 듯 보인다. 변화의 홍수가 일어나는 가운데, 리더들이 기꺼이 받아들이지 않으려 하는 또 하나의 변화라고 할 수 있다"라고 말했다.

역량 채용에 대한 시각
지원자가 보유한 기술을 보고 채용하는 것은 사실 새로운 현상이 아니다. 실제로 많은 직업, 특히 전문직에서는 특정 기술을 보유하고 있다는 이유만으로 직원을 채용하는 사례가 오래 전부터 있었다. 또한 오늘날의 역량 우선 채용에 대한 관심은 인사 및 부서별 채용 관리자가 전통적인 채용 및 채용 관행의 일부로 후보자를 평가할 때 기술을 무시한다는 것을 의미하지도 않는다. 

하지만 루츠와 다른 전문가들은 역량 우선 채용 전략이 기존의 조직 내 채용 및 노동 관행과는 상이한 성격을 지니는 것은 사실이라고 입을 모은다. 일단 이 전략은 정도의 차이는 있지만 전통적인 직급 체계와 동떨어져 있다. 또 대학 학위와 자격증 요건을 없애는 경우가 많다. 이 밖에 조직의 미래 기술 수요를 파악하고 해당 기술 습득과 관련한 후보자의 특징을 상세히 제시해야 한다.

루츠는 "즉 인재 유치, 채용, 온보딩, 개발 및 관리 측면에서 꽤나 새로운 방식이다. 직원의 전체 라이프사이클에 걸쳐 진행된다. 이로 인해 조직이 나아갈 방향에 대한 올바른 비전이 필요하다. 역량 기반 채용에서 조직은 활동과 업무 및 역량을 세분화하게 된다. 직급이나 교육에 덜 의존한다”라고 말했다.

그녀는 오늘날 역량 우선 접근법을 그리 보편적이지 않다며, 700명 중 1명 미만이 능력으로 채용된다는 버닝 글래스 연구소와 하버드 비즈니스 스쿨의 '미래의 업무 관리 프로젝트'의 연구를 인용했다. 하지만 이들 보고서에서도 역량 우선 접근법에 관심이 높아지고 있음을 언급하고 있다.

루츠는 CIO들이 특히 관심을 보이는 이유는 IT 직종의 인력 부족이 계속되고 있기 때문이라며, 이들은 기술 우선 채용이 부서의 인재 공백을 메울 수 있는 더 효과적인 방법이라고 보고 있다고 말했다.

요구되는 작업
루츠는 기술 우선 채용 전략을 구현하려면 CIO가 해야 할 일이 많다고 말했다. 먼저 부족한 인재를 파악한 다음 현재 필요한 기술을 나열하고, 그 다음에는 미래에 필요한 기술을 결정해야 한다. "그리고 CIO는 인력과 조직을 어떻게 구성하고 있는지 살펴봐야 한다. 직무 설명(job descriptions)이 있는가? 아니면 직무 역할(job roles)만 있는가?"라고 그녀는 말했다.

루츠는 CIO가 필요한 기술을 정확히 파악하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다며, 기술적인 기술은 잘 나열할 수 있지만 비즈니스 지향적인 기술과 소프트 스킬에 대해서는 명료화하지 못하곤 한다고 지적했다.

CIO가 지나치게 구체적인 경우도 있다. 예를 들어, 공급업체와 소통하는 데 능숙한 ERP 관련 기술을 갖춘 사람이 필요하다는 것을 인식하기보다는 SAP 소프트웨어에 능숙한 사람이 필요하다고 말하는 경우다. 이러한 태도들은 기술 우선 채용 방식을 취할 때 중요하게 작용한다.

이러한 모든 준비 작업은 CIO에게 큰 부담일 수 있다. 루츠는 "CIO들이 '내가 정말 이 일을 맡아야 하는지, 이 일이 나에게 도움이 될지 모르겠다'고 말하는 경우가 많다"라고 말했다.

기술 우선 채용 전략 구현하기
스나이더는 2023년 1월 EOTSS 비서 겸 커먼웰스 CIO가 되면서 이러한 업무를 맡았다. 그와 그의 리더십 팀은 HR 팀과 협력하여 IT 역할을 재정의했으며, 이를 통해 각 직책에 필요한 기술을 더 쉽게 파악할 수 있게 됐다. 

이들은 먼저 모든 직무 기술서에서 최소 학력 요건을 없앴다. 또한 직무 경로와 교육 계획을 명확히 하여 채용, 유지, 직장 문화에 총체적으로 접근할 수 있도록 했다. 스나이더는 이러한 접근 방식에 따라 자신과 팀은 자격을 갖춘 지원자를 채용한 후 추가 교육을 받도록 하거나 견습 프로그램에 등록하거나 코치 및 멘토와 짝을 맺어주고 있다고 전했다.

그는 기술 우선 채용 방식을 통해 2~3개월 내에 채용을 완료하고 몇 달 내에 입사자의 역량을 한층 향상시킬 수 있다고 말했다. 이 과정은 4~6개월이 걸릴 수도 있지만, 과거에 결원을 채우는 데 1년 정도 걸리던 것에 비하면 여전히 빠른 속도라고 그는 덧붙였다. 결과적으로 이러한 접근 방식을 통해 지난 6개월 동안 공석의 백로그가 약 20% 감소했다.

또한 스나이더는 이 전략이 기술팀의 다양성을 개선함으로써 여성 지원자, 퇴역 군인, 다양한 인종적 배경을 가진 더 많은 지원자를 유치하는 데 도움이 될 것이라고 기대한다고 말했다.

기술 우선 채용으로 효과를 본 다른 기업들도 있다. 모건 스탠리의 자산 및 투자 관리 기술 부문 CIO인 살 쿠치아라는 이어 업(Year Up) 및 유프로 플레이스먼트(YUPRO Placement)와 협력하여 기술 기반 접근 방식을 채택했다. 이어 업은 청년들에게 기술 기반 교육을 제공하는 비영리 단체이며, 유프로 플레이스먼트는 이어 업 참가자에게 일자리를 알선하는 데 도움을 주는 조직이다.

"우리는 이들 조직과 협력하여 개인을 식별하고 기초 교육을 진행한다. 이후 기술 및 비즈니스 교육을 통해 채용을 진행한다. 예를 들어, 개발자 역할의 경우 클라이언트 및 계정 온보딩과 같은 비즈니스 지식과 더불어 UI 개발, 자바 개발, 데이터베이스 개발에 대한 견습생 기술 교육을 제공하고 있다"라고 쿠치아라는 말했다.

쿠치아라는 이러한 접근 방식 덕분에 IT 인재 부족에도 불구하고 역할을 채우는 데 도움이 되었다며, 채용한 인재들의 유지율도 높았다고 덧붙였다. 전체적으로 기술 팀의 다양성도 개선됐다.

그는 그러나 기술 우선 전략에만 사용하지 않는다. "대부분의 직무가 고도로 기술적인 업무이기 때문에 대학 학위나 관련 경력을 요구하기도 한다"라고 그는 말했다.

다른 CIO들도 기술 우선 채용에 올인하는 데 신중을 기하고 있다. 주니퍼 네트웍스의 수석 부사장 겸 CIO인 샤론 맨델도 그중 한 명이다. 그녀는 "IT 부문의 채용은 복잡한 방정식이다. 어느 한 가지만 감안해선 안 된다"라고 말했다.

멘델은 채용 시 지원자의 교육, 경험, 특성은 물론 기술까지 고려할 때 성과를 잘 내고 변화에 따라 배우고 성장하며 적응할 수 있다며, 자신은 다른 사람들과 협업하고 함께 일할 수 있는 직원을 원한다고 강조했다. "AI를 잘 안다고 해서 어리석은 사람을 뽑으면 팀의 속도가 느려질 수 있다. 특정 기술만 필요한 경우 일반적으로 계약직으로 채용한다”라고 그녀는 말했다.

“관건은 인재 풀 확장”
능력 우선 채용을 지지하는 사람이라도 일부 직책에는 여전히 대학 학위나 일정 기간의 경력이 필요하다는 점을 인정한다. 또 채용 관리자가 지원자의 협업 능력과 같은 특정 특성을 고려해야 한다는 데 동의한다. 하지만 인재 격차를 효과적으로 해소하는 방법이라고 강조한다. 

이어 업의 디렉터이자 전 JP 모건 체이스의 CIO였던 존 갈란테는 "우리는 조직이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지 파악한다”면서, 이러한 지원자들이 성공하고 성장할 수 있도록 지원자를 우선적으로 조직에 인턴십으로 배치하고, 지속적인 훈련과 교육을 받도록 장려한다고 설명했다.

갈란테에 따르면 IT 인턴십에 참여한 이어 업 교육생의 약 70%가 정규직 직원이 된다. 

유로 플레이스먼트의 마이클 심즈 CEO는 CIO가 채용 및 유지에 겪는 어려움과 Year Up 지원자의 성공적인 취업 및 고용주와의 관계를 고려할 때, 더 많은 CIO가 기술 우선 채용 전략을 채택할 수밖에 없을 것이라고 전망했다. 그녀는 "일단 기업이 인재 풀을 확장하는 것은 중요하다”라고 말했다. 

https://www.ciokorea.com/news/333841

CxO 중에서도 어려운 직책인 CIO 역할을 수행하려면 다양한 기술이 필요하다. 여기에 필요한 능력과, 집중력을 발휘하면 나머지 능력을 끌어올릴 수 있는 2가지 영역을 소개한다.
 

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기업은 CIO에게 많은 것을 기대한다. 비즈니스에 대한 총체적 지식, 가시적인 재무 성과, 민첩성뿐만 아니라, 변화를 관리하고 비즈니스 리더와 적극적으로 협업해 쉬운 영어로 IT를 설명할 수 있는 능력까지도 그렇다.

이는 광범위한 기술이 요구되는 까다로운 사항이다. 한 번은 어느 CFO가 "나는 그 많은 기대치를 모두 충족시킬 수 없는데, 당신이 CIO라 다행이다"라고 말한 적이 있다.

지금도 마찬가지지만, CIO는 맡기 어려운 CxO 역할 중 하나이며, 기술이 비즈니스에 더 깊이 뿌리내리면서 역할의 중요성은 더욱 커질 전망이다.

오늘날 점점 더 중요해지는 CIO의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 IT 리더가 준비해야 할 사항을 정리한다.

총체적 비즈니스 지식
CIO는 비트와 바이트를 넘어 비즈니스와 그 성공 방법을 철저하게 이해해야 한다. 모든 CIO가 알아야 하는 기본적인 비즈니스 개념에는 회사 운영, 투자 수익, 대차대조표, 손익계산서, 주요 재무 비율뿐만 아니라, 당면한 주제가 IT와 직접적인 관련이 있는지를 떠나 회사의 전략적 비즈니스 계획을 인식하는 것까지 포함된다. 현재 많은 기업이 MBA 학위 또는 비IT 비즈니스 경력을 가진 CIO를 찾고 있는 것도 그 때문이다.

IT 투자를 통한 가시적인 재무 성과
투자 성과를 명확히 보여줄 수 없다면 이제는 더 많은 장치, 저장 공간, 네트워크 시스템을 요청하는 것만으로 충분하지 않다. 제조업에서 새로운 라우터와 와이파이6 네트워크에 대한 투자가 정말 필요한가? 이 투자가 어떻게 운영 비용을 절감하고 시장 출시 기간을 단축할 수 있는가? 와이파이6 설치에 따른 운영 비용 절감 및 매출 증가를 금액으로 표현할 수 있는가?

민첩성과 변화 관리 능력
새로운 원격 영업 시스템을 개발하던 중 CEO가 찾아와 보완 제품 라인을 갖춘 경쟁사 인수를 고려 중이라고 알리는 상황을 가정해 본다. CEO는 CIO의 의견을 묻는다. CIO는 비즈니스 관점에서 보면 당연한 일이라고 답한다. 하지만 이제 원격 영업 프로젝트를 중단하고 새로운 회사를 ERP 시스템으로 전환하기 위해 IT 직원을 마이그레이션해야 한다. 얼마나 신속하고 원활하게 절차를 진행하고 직원들의 집중력을 다시 높일 수 있을까?

협업
기업에서 재무팀이 IT팀과 소통하지 않고 새로운 소프트웨어를 자체적으로 구입해 노코드 애플리케이션을 추진하는 경우가 있다. 하지만 그럴 때면 얼마 뒤 회사의 다른 시스템과 통합을 요청하기 위해 IT팀을 찾아올 가능성이 높다. 재무팀의 연락을 기다리는 편인가, 아니면 당장 아는 내용은 없더라도 적극적으로 협업하기 위해 연락을 취하는가?

쉬운 언어를 쓰는 대화
이사회는 제조업에 와이파이6 네트워크가 필요한 이유와 이미 모든 것이 정상적으로 작동하는 것 같은데 왜 라우터와 기타 네트워크 장치를 업그레이드해야 하는지 알고 싶어 한다. 새로운 와이파이 프로토콜에 대한 기술 논의로 너무 깊이 들어가지 않고도 업그레이드의 필요성을 쉬운 언어와 적절한 비즈니스 용어로 설명할 수 있는가? 그렇게 할 수 있다면 IT 투자에 있어 최고 경영진을 설득하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 꼭 필요할 때 비즈니스 동료의 지원을 받을 가능성이 높아진다.

'슈퍼맨(또는 슈퍼우먼) 증후군' 관리
80여 년 전 꼬마 기자 지미 올슨(편집자 주: 만화 '슈퍼맨' 속 슈퍼맨의 친구)은 "저기 하늘을 봐. 새야! 비행기야! 슈퍼맨이야!"라고 외쳤다. 의심할 여지 없이 CIO라면 망토를 두르고 즉각적인 IT 솔루션으로 회사의 최우선 과제를 해결하러 빠르게 날아가고 싶은 날이 많았을 것이다. 하지만 안타깝게도 대부분의 IT 리더는 '슈퍼맨'이 되기 어렵다고 느낄 날이 더 많을 터다.

그렇다면 한 명의 사람일 뿐이라는 사실을 인정하고 CIO로서 2가지 주요 영역에만 집중하기로 결정했다면, 그 영역은 무엇일까?

비즈니스 통찰력
첫 번째 영역은 비즈니스 통찰력이다. CIO는 비즈니스를 예리하게 이해하고 회사의 성공을 위해 무엇이 필요한지 보여줄 때 자신의 가치와 IT의 가치를 확립한다.

CIO는 CFO 및 CEO와 회사의 모든 재무 주제에 대해 대화할 수 있어야 한다. 재무적, 운영적, 전략적 비즈니스 측면에서 IT의 투자 가치를 설명할 수 있어야 하며, 적자로 보이기 시작하는 IT 프로젝트를 멈출 준비가 돼 있어야 한다.

이런 비즈니스 통찰력은 중간 비즈니스 관리자와의 대화로도 확장돼야 한다. 관리자의 비즈니스 고충을 이해하고 IT가 이를 해결할 방법을 제공하면 그들의 성공을 위해 노력하고 있음을 보여줄 수 있기 때문이다. CIO는 정기적으로 현업 관리자를 방문해 운영상의 장애물과 IT가 이를 해결하는 방법에 대해 논의할 수 있다.

마지막으로 CIO는 비즈니스 통찰력과 감수성을 직원에게 전달하고 가르쳐야 한다. 어느 CIO는 매월 직원 회의에서 15분씩 특정 회사의 재무적 사실이나 비율을 강조하고, IT가 이에 어떻게 기여했는지 설명하는 시간을 가졌다. 이를 통해 IT 직원의 비즈니스 지식도 향상됐고 직원들이 IT의 기여에 민감하게 반응하기 시작했다. 이 방식이 IT 업무에 비즈니스 관련성과 목적을 불어넣은 것이다.

대인관계 기술
CIO가 발전시켜야 할 두 번째 중요 영역은 민첩성, 변화 관리 및 협업의 기초가 되는 대인관계 기술이다.

비즈니스 글쓰기와 효과적인 프레젠테이션을 위해 외부 강의를 듣는 CIO들을 알고 있다. 함께 일했던 어느 CEO는 기술 약어에 대해 매우 불안감을 느끼면서도 잘 모르는 것처럼 보이기 싫어 CIO나 IT 직원에게 물어보기를 두려워하기도 했다.

CIO는 '기술적 화법'을 줄이고 평범한 영어로 글을 쓰고 말해야 기술에 대한 비즈니스 사례를 더욱 설득력 있게 만드는 동시에 주변 사람들을 편안하게 할 수 있다. 사람들은 자신의 언어로 이해하고 이야기할 수 있는 기술 이니셔티브나 요청을 더 기꺼이 지지할 것이다.

이 아이디어의 중심에는 공감도 있다. 누군가가 어디에서 왔는지, 무엇을 필요로 하는지, 그들의 눈높이에서 소통하고 진정으로 경청한다면 협업과 프로젝트를 진전시키는 '마음의 만남'이 필요할 때 큰 도움이 될 수 있다. 비즈니스 방향이 바뀌어 민첩성이 요구되는 경우, 모두가 이미 같은 생각을 갖고 있다면 더 쉽게 전환할 수 있다. 

https://www.ciokorea.com/news/333834

MSSQL에서 합산(SUM) 또는 평균(AVG) 결과를 5로 나누고 결과를 소수점 한 자리까지 표현하는 방법을 알아보겠습니다. 이를 위해 CAST 또는 ROUND 함수를 사용하여 결과를 적절히 포맷할 수 있습니다.

1. SUM 후 5로 나누기
예를 들어, Sales 테이블에서 모든 제품의 Quantity 합을 구한 후 그 결과를 5로 나누고 소수점 한 자리까지 반올림하는 쿼리는 다음과 같습니다.

sql

SELECT 
    CAST(SUM(Quantity) / 5.0 AS DECIMAL(10, 1)) AS SumDividedBy5
FROM 
    Sales;
이 쿼리에서 SUM(Quantity) / 5.0는 Quantity의 합을 5로 나누고, CAST(... AS DECIMAL(10, 1))는 결과를 소수점 한 자리까지 포맷합니다. 5.0을 사용하는 것은 결과가 실수로 처리되도록 하기 위함입니다.

2. AVG 결과 소수점 한 자리까지
Sales 테이블에서 모든 제품의 Quantity 평균을 계산하고 소수점 한 자리까지 표시하는 쿼리는 다음과 같습니다.

sql

SELECT 
    CAST(AVG(Quantity) AS DECIMAL(10, 1)) AS AverageQuantity
FROM 
    Sales;
또는 ROUND 함수를 사용하여 같은 결과를 얻을 수 있습니다.

sql

SELECT 
    ROUND(AVG(Quantity), 1) AS AverageQuantity
FROM 
    Sales;
ROUND 함수는 첫 번째 인자로 받은 값을 두 번째 인자로 지정한 소수점 자리까지 반올림합니다.

위의 방법을 사용하여 SQL 쿼리 결과의 수치를 원하는 소수점 자리까지 조절할 수 있습니다. 이를 통해 보다 정확하고 의도한 형태의 데이터 분석 결과를 얻을 수 있습니다.

PM Life: 제품 전략이란 무엇입니까?

두려운 피드백을 극복하는 방법: 전략적으로 생각하고 있지 않습니다 .

https://medium.com/swlh/what-is-product-strategy-bd2a4829f36b

PM 101 — 우리 모두가 시작하는 곳

내가 22살이고 APM이었을 때 전략은 모호한 개념이었습니다. 그것은 중요한 것 같았지만 그것이 무엇을 의미하는지 확신할 수 없었습니다. 내 첫 번째 제품은 Gmail이었고 첫 번째 프로젝트는 휴가 자동 응답이었습니다. 이는 많은 사용자가 원했던 기능이었으며 성공은 고품질 바에 신속하게 출시되는 것으로 명확하게 정의되었습니다. 그래서 내 임무는 다음과 같았습니다.

1. 제품이 사용자 요구를 충족 하도록 설계되도록 세부 사항을 고려하십시오 . (작은 기능에도 세부적인 결정이 많이 필요합니다. 자동 응답을 얼마나 자주 보냈는지에 대해 열띤 논쟁을 벌였던 기억이 납니다.)
2. 팀이 고품질 제품을 신속하게 출시할 수 있도록 돕는 프로젝트 관리 작업입니다 . (종속성은 무엇이며 우선순위가 높은 버그는 무엇입니까? 엔지니어링 팀을 어떻게 도울 수 있습니까?)

그것은 기본적으로 PM 101, 즉 모든 PM이 숙달해야 하는 기술입니다.

하지만 그것만으로는 부족하다(전략적 벽)

PM으로 경력을 쌓은 지 약 5년이 되었습니다. 저는 Facebook의 1세대 모바일 제품을 개발하고 있었습니다. 우리 엔지니어링 팀은 놀라웠고 우리는 항상 배송을 하고 있었습니다. 우리는 "빠르게 움직여서 일을 깨뜨린다" 라는 Facebook 모토를 받아들였습니다 . 나는 내 일과 팀을 사랑했습니다. 그런데 계속 이런 피드백을 받았어요.

로즈, 당신은 일을 처리하고 팀을 결집하는 데 능숙하지만 전략적이지는 않습니다.

아니면 내가 더 싫어했던 피드백.

제품의 다음 단계에서는 더욱 비전이 있고 창의적이어야 합니다!

그것은 실망스러웠고 어떻게 "비전적이거나 전략적인" 사람이 될 수 있는지 전혀 몰랐습니다 . 가장 큰 장애물은 겸손해지고 성장하는 사고방식을 갖는 것이었습니다. 전략에 능숙한 사람들을 보고 듣고, 결정을 내리고, 그 결정의 결과를 분석하면서 많은 것을 배웠습니다.

도움의 손길 — 제품 전략 101

그래서 오늘 저의 목표는 제품 전략을 위한 기본 프레임워크를 제공하여 모든 사람의 시간을 몇 년 절약하는 것입니다. 이 프레임워크는 빈 워크시트를 채우기 위한 것이 아닙니다. PM 역할은 예술과 과학의 결합입니다. 과학은 시장, 사용자, 팀, 기술을 이해하는 노력에서 비롯됩니다. 예술은 직관, 경험, 그리고 우리 자신의 창의적 불꽃에서 나옵니다. 하지만 작은 도움을 받을 수 있어서 좋아요. 그럼 문제를 분해해 보도록 하겠습니다.

첫째, 전략이란 무엇인가. 전략은 우리를 목표 에 도달하게 하는 우선순위가 있는 의도적인 계획 입니다 . 우리는 일반적으로 이 세 가지 질문에 답하려고 노력하고 있습니다.

• 구체적인 내용은 무엇입니까?결과/목표우리는 목표로 삼고 있습니까?
• 우리의 목표를 고려할 때 우리가 만들고 있는 제품/기능을 만드는 이유는 무엇 입니까 ? 마찬가지로 중요합니다. 우리가 하지 않는 것은 무엇 이며 그 이유는 무엇입니까 ?
• 우리의 목표를 향한 최선의 길은 무엇입니까 ?

우리는 왜, 무엇을, 어떻게를 강조하고 있습니다.

1단계. 일을 하라: 전략은 '천재적인 천재'에게서 나온다는 속설이 있다. 우리는 방에 틀어박혀 있기만 하면 다음 아이폰은 화이트보드에 적힌 지저분한 낙서들로부터 탄생할 것입니다. 적어도 나에게 전략은 힘든 작업이고 많은 데이터 수집에서 시작됩니다.

다음은 제가 시작하는 몇 가지 일반적인 질문입니다.

• 데이터는 무엇을 말합니까? 사용 횟수에 뚜렷한 추세 와 패턴이 있습니까 ? 일반적으로 저는 이러한 추세를 찾기 위해 사용자 유형, 국가, 플랫폼, 산업별로 사용량을 분류합니다. (참고: 이는 특정 규모의 제품에 적합하지만 사용자 기반이 작을 경우 오해의 소지가 있을 수 있습니다.)
• 내 사용자는 무엇을 말하고 있나요? 숫자에서 이상한 점을 찾으면 해당 사용자에게 가서 그들이 왜 그렇게 행동하는지 이해하십시오. 종종 우리는 우리 자신의 제품을 사용하는 경우가 있으므로 자신의 경험을 과소평가하지 마십시오(물론 우리 자신의 경험을 과도하게 색인화할 수도 있음). 이것이 바로 우리가 직관 과 공감력을 키우는 곳입니다 . (사용자에게 자신의 삶/비즈니스/문제와 무엇을 만들고 싶은지에 대해 물어보세요.)
• 시장 에서는 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요 ? 우리가 투자해야 할 성장 산업은 무엇입니까? 새롭게 떠오르는 기술은 무엇이며, 내가 해결하고 있는 문제에 적용할 수 있나요?
• 회사/팀 으로서 우리는 무엇을 잘하는가 ? 이러한 자산이나 이점을 어떻게 활용할 수 있습니까? 우리가 잘 못하는 것은 무엇이며, 그것이 우리가 바꾸고 싶고 기꺼이 바꾸고 싶은 것입니까? 이는 일반적으로 제품의 자연스러운 차별화 요소를 식별하기 시작하는 방법입니다.

2단계: 성공을 정의합니다.

성공이란 무엇이고 어떻게 측정하나요?

모든 사람은 일반적으로 수익을 늘리거나 참여를 늘리는 것부터 시작합니다. 주요 지표는 중요하지만 목표는 아닙니다. 좋은 대답은 장기 및 단기 관점을 모두 취하며 세상이 어떠해야 하는지에 대한 강한 의견을 가지고 있습니다. 전생의 예를 들어 보겠습니다. 제가 Gmail 팀에 있었을 때 목표는 세계 최고의 이메일 서비스가 되는 것이었습니다. 성공 지표는 활성 사용자였습니다. 그것은 숭고한 목표였지만 이렇게 목표를 정의함으로써 팀은 모바일 메시징(Whatsapp/Messenger)이나 소그룹 대화(Slack, Facebook Groups)와 같은 주요 기회를 놓쳤습니다. 성공을 이메일로 정의함으로써 우리는 현재 이메일 시스템의 기능과 새로운 커뮤니케이션 패러다임을 쫓는 데 많은 시간을 보냈습니다. (그러나 돌이켜보면 분명히 20/20이고 Gmail은 여전히 ​​매우 성공적입니다.)

그렇다면 근시안적이 되는 일을 어떻게 피할 수 있습니까? 다시 한 번 더 많은 질문으로 답변해 드리겠습니다. :P.

• 우리 팀의 사명 선언문 은 무엇입니까 ? 그것이 왜 중요하며, 우리가 더 큰 팀/회사의 일원이라면 더 큰 사명 선언문과 어떻게 연결됩니까? 좋은 테스트는 "<사명 삽입>이 사실이라면 세상은 어떤 모습일까요?"라고 큰 소리로 말하는 것입니다. 해당 질문에 대한 대답이 양가적이라고 느껴진다면 임무가 너무 모호하거나 열망이 충분하지 않은 것일 수 있습니다.
• 우리가 충족시키려는 인간의 기본적인 욕구 는 무엇입니까 ? Gmail의 경우 팀이 이메일에 초점을 맞추는 것보다 더 광범위하게 커뮤니케이션을 고려했다면 다른 결정을 내렸을 수도 있습니다.
• 6개월 안에 성공한다는 것은 무엇을 의미하는가 ? 3 년? 다양한 시간 범위는 다양한 질문에 답하는 데 도움이 됩니다. 제가 3년을 좋아하는 이유는 마법의 기술 지팡이를 휘두르고 모든 자원 제약을 없애기에는 충분하지 않지만 야망을 갖기에는 충분히 길기 때문입니다.

3단계. 분류: 이제 성공에 대한 명확한 아이디어와 많은 데이터가 생겼습니다. 이제 의견을 형성하고 첫 번째 제안을 할 시간입니다. 좋은 아이디어가 많기 때문에 부담스러울 수 있지만, 타임라인에 좋은 아이디어를 많이 던지는 것은 전략이 아닙니다… 다음은 몇 가지 일반적인 함정 입니다 .

1. Faster Horse : <users/team/execs>가 요구하는 것을 정확하게 수행하세요.

꽤 안전한 길로 갈 수 있을 것 같습니다. 이들은 주요 이해관계자이며 그들의 요청이 겹치면 더욱 좋습니다. 그렇죠? 이러한 요구를 바탕으로 전체 로드맵을 구축하는 것은 쉬우며 단기적으로 사람들을 행복하게 만들 것입니다. 그러나 이는 일반적으로 "비전략적/비전적" 피드백으로 이어지는 위험한 전략입니다. 대부분의 경우 사람들은 제품 진화에서 우아한 도약을 하기보다는 점진적인 개선을 요구할 것입니다. 또 다른 과제는 기존 사용자를 더 행복하게 만드는 것이 일반적으로 점진적인 성장으로 이어진다는 것입니다. 이러한 피드백 소스를 무시하지 마십시오. 그러나 이것이 일반적으로 우리에게 낮은 성과를 제공하고 고객 유지 동인이 새로운 영역으로의 기능 성장을 단계적으로 진행하지 않는다는 점을 인식하십시오.

2. 드림 체이서(Dream Chaser) : 하나의 크고 화려한 아이디어에 모든 것을 집중합니다.

때때로 우리는 아이디어에 너무 빠져서 엄청난 위험이 있다는 것을 알고 모든 것을 하고 싶을 때가 있습니다. 회사가 규모가 작고 제품 시장에 적합하지 않은 경우 이는 올바른 전략이 될 수 있습니다. 예를 들어 모든 것을 VR에 올인하자, 그것이 바로 미래다. 대부분의 경우 이는 많은 데이터나 검증 없이 엄청난 위험을 초래하기 때문에 올바른 전략이 아닙니다. 이는 현명한 위험이 아닙니다.

3. Redo : 모든 것을 다시 빌드해 보겠습니다.

이는 종종 기술 부채 및 대규모 코드 기반을 정리해야 하는 필요성과 관련이 있습니다. 제품 버전은 재설계되었습니다. “ 올바르게 수행 ”하기 위한 새 단계이기 때문에 흥미로울 수 있습니다 . 분명히 말하면 제품과 코드 기반의 재설계가 필요하지만 내 경험상 명확한 목표와 결과 없이 한꺼번에 모든 작업을 수행하는 것은 위험하고 시간이 많이 걸립니다. 많은 재설계로 인해 사용자가 불만족 스러워졌습니다 (제가 주도한 것입니다). 많은 코드 정리로 인해 결국에는 영향이 거의 없었기 때문에 팀이 불행해졌습니다. 조심하세요!

좋습니다. 하지 말아야 할 것에 대해 말씀드렸습니다. 그런데 좋은 전략이란 어떤 것일까요? 다음은 제가 자주 사용하는 프레임워크입니다.

1. 70/20/10

오래되었지만 좋은 것입니다. 숫자는 바뀔 수 있지만 다음과 같은 시간/노력의 비율에 대한 아이디어는 의도적입니다.

• 기존 제품 /사업 개선 (70)
• 좋은 검증을 통해 중간 크기의 제품/기능을 구축합니다 . (20)
• 장기/위험한 베팅 (10)

이 구조는 아이디어를 분류하고 현재 팀/회사가 어떤 유형의 위험 허용 범위를 가지고 있는지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다. 비율은 팀의 야망과 기존 비즈니스 상태에 따라 변경될 수 있습니다.

2. ROI 기반

이것은 또 다른 고전입니다. 기본적으로 프로젝트에 소요되는 노력의 양에 따라 예상되는 결과는 무엇입니까? 고객 행복(낮게 매달린 과일), 개발 속도 등과 같은 수익이나 참여 외에 다른 것일 수도 있습니다. 너무 세분화하여 복잡한 수학 문제로 만들지 마십시오. 예는 다음과 같습니다.

나는 연습을 하는 것만으로도 우리가 팀으로서 투자해야 할 것과 투자하지 말아야 할 것과 그 이유에 대해 개선하고 자신의 의견을 더 확고히 하는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알았습니다.

3. 시장 기반

처음 2개의 프레임워크는 내부 관점에서 시작됩니다. 문제를 보는 또 다른 방법은 시장이 원하거나 필요로 하는 것이 무엇이며 성장은 어디에 있는가입니다. 순전히 외부 관점에서 시작하면 편견을 제거하고 새로운 기회를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 물론 우리는 이를 내부 지식 및 데이터와 결합해야 합니다. Mary Meeker 보고서 와 같은 출처에는 종종 놀라운 통찰력이 있습니다. 저는 Google 지도 작업을 하고 있기 때문에 시장을 전체적으로 파악하기 위해 자동차 제조업체, 주문형 차량 공유 회사, 마이크로 모빌리티 분야의 스타트업에 대한 업계 뉴스를 자주 찾아봅니다. 시장 기반 전략은 종종 미래에 대해 자기 주장이 강한 입장을 취합니다.

예를 들면 다음과 같습니다. 향후 5년 안에 모든 것이 온디맨드 방식으로 제공될 것이라고 믿습니다. 그러나 비즈니스는 대규모로만 운영되기 때문에 시장당 1~2명의 경쟁자가 있을 것입니다. 따라서 우리는 교통 패턴과 도로에 대한 고유한 지식을 바탕으로 온디맨드를 보다 효율적으로 만드는 엔터프라이즈 플랫폼을 구축하는 데 투자해야 합니다.

4단계: 종이에 적으세요. 최근 몇 년 동안 저는 제품 전략을 요약하고 공유하기 위한 문서와 슬라이드의 열렬한 팬이 되었습니다. 시각적인 방해 없이 명확성과 특수성을 강조합니다. 문서는 또한 시간의 시험을 더 잘 견디는 경향이 있습니다. 일반적으로 전략 문서에는 이러한 섹션이 있으며 6페이지, 이상적으로는 2~3페이지를 넘지 않습니다. 여기에 템플릿이 있습니다 .

5단계: 반복합니다. 우리는 문서를 얻기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 이를 공유하고 피드백을 받는 것이 두려울 수 있습니다. 이 시점에서 나는 일반적으로 문서의 댓글 기능을 싫어합니다. 하지만 피드백을 받고 어려운 질문을 조기에 제기하면 전략이 더 좋아집니다. 더 중요한 것은 모든 사람이 초기에 구매를 했을 때 전략이 성공할 가능성이 더 높다는 것입니다. 저자로서 경청과 성장의 사고방식을 유지하려고 노력하고 독자들의 피드백에 감사드립니다. 독자로서 의견에 극단적인 차이가 있더라도 건설적인 피드백을 추가하고 저자의 좋은 의도를 가정하도록 노력하십시오. (댓글 전쟁에 참여하지 말고 커피를 마시고 실시간으로 이야기하십시오.)

스프링 부트 하루만에 배우기

책 소개

하루면 대표적인 자바 프레임워크 스프링 부트 웹 어플리케이션을 만들 수 있습니다.

스프링 부트를 개발하는 데 필요한 프로그램 설치부터 스프링 부트의 구조에 대한 설명, JPA를 이용해 데이터를 다루는 법까지 익혀봅니다. 이해하기 어려운 개념 설명보다는 코드를 작성하고 개별 코드를 설명하는 방식으로 진행하므로 초보자 분들도 보다 쉽게 다가가실 수 있으리라 생각합니다. 또한 스프링 MVC와 스프링 부트 차이에 따른 개발 방식에 대해서도 설명하므로 기존에 스프링 MVC를 사용하셨던 분들이 스프링 부트에 적응하시는 데도 도움이 되시리라 믿습니다.

국내 자바 웹 개발 트렌드는 스프링 MVC에서 스프링 부트로 많이 넘어갔다고 생각합니다. 물론 이미 기존에 스프링 MVC로 구축된 프로젝트의 경우는 어쩔 수 없겠지만, 신규로 개발하는 경우 보다 설정이 간단한 스프링 부트 프로젝트를 많이 쓰는 추세입니다.

이제 우리도, 대세에 합류해 봅시다.

https://wikidocs.net/book/10382

lambda 매개변수 : 표현식

https://wikidocs.net/64

"""  lambda function 
A lambda function is a small anonymous function.
A lambda function can take any number of arguments, but can only have one expression.

lambda 매개변수 : 표현식
함수를 딱 한 줄만으로 만들게 해주는 훌륭한 녀석
"""

x = lambda a : a + 10
print(' lambda a : a + 10 => ', x(5))

x = lambda a, b : a * b
print(' lambda a, b : a * b => ', x(5, 6))

x = lambda a, b, c : a + b + c
print(' lambda a, b, c : a + b + c => ', x(5, 6, 2))
 
def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mydoubler = myfunc(2)

print(mydoubler(11))

def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mytripler = myfunc(3)

print(mytripler(11))

def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mydoubler = myfunc(2)
mytripler = myfunc(3)

print(mydoubler(11))
print(mytripler(11))

애플이 전기차 프로젝트를 중단한 후 새로운 성장 동력을 찾아 ‘개인용 로봇’ 분야로 눈을 돌렸다고 4일 블룸버그가 보도했다. 애플 내부에는 이미 자동화된 가정용 기기를 연구하는 팀이 있으며, 해당 팀은 모바일 로봇 개발을 비롯해 로봇 공학을 활용한 다양한 가정용 기기 개발에 착수했다. 프로젝트 이름은 스컹크웍스다.

블룸버그는 “애플이 소비자의 가정에서 더 큰 영향력을 확보하고 인공지능 발전을 활용하려는 시도로 해석된다”고 설명했다. 특히 애플은 사용자 집 주변을 따라다닐 수 있는 모바일 로봇과 탁상용 로봇 공학을 이용한 고급 가정용 기기 개발에 착수했다. 개발은 아직 초기 단계이며 제품 출시 여부는 불확실하다는 평가다.

로봇 개발은 애플의 하드웨어 엔지니어링 부서와 존 지아난드레아가 이끄는 AI 및 머신러닝 그룹에서 진행되고 있다. 또 가정용 제품에 초점을 맞춘 두 임원, 맷 코스텔로와 브라이언 린치가 하드웨어 개발을 감독하고 있다. 한 애플 관계자는 미라클AI와 통화에서 “프로젝트 타이탄에서 AI를 담당한 인력은 프로젝트 종료 후에도 퇴사하지 않고 애플에서 AI를 개발하고 있다”고 설명했다.

애플이 가정용 로봇으로 눈을 돌린 까닭은, 새로운 수익원을 찾는 데 압박을 받고 있어서다. 전기 자동차 프로젝트 폐기 이후 혼합 현실 고글을 통한 수익 창출까지는 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 애플은 로봇 공학을 통해 스마트 홈 시장에서의 경쟁력을 강화할 가능성을 탐색중이다.

앞서 애플은 자동차, 가정, 혼합 현실을 미래의 세 주요 분야로 정했다. 하지만 현재는 자동차 프로젝트가 취소되고 첫 번째 혼합 현실 제품인 비전 프로(Vision Pro) 헤드셋을 출시한 상태다. 이에 따라 애플은 스마트 홈 시장에서의 경쟁력 강화 등으로 생태계를 다지겠다는 포석이다.

가정용 로봇 프로젝트는 아이디어 단계에서 애플 고위 경영진의 관심을 끈 것으로 알려졌다. 소비자들이 고가의 장치에 지불할 의향이 있는지, 기술적 문제 해결 등이 주요 쟁점이다. 현재 애플은 로봇 공학 관련 직무를 웹 사이트를 통해 모집 중이다.

[JAVA] 점프 투 스프링부트 - https://wikidocs.net/book/7601

https://github.com/pahkey/sbb3/