PM Life: 제품 전략이란 무엇입니까?

두려운 피드백을 극복하는 방법: 전략적으로 생각하고 있지 않습니다 .

https://medium.com/swlh/what-is-product-strategy-bd2a4829f36b

PM 101 — 우리 모두가 시작하는 곳

내가 22살이고 APM이었을 때 전략은 모호한 개념이었습니다. 그것은 중요한 것 같았지만 그것이 무엇을 의미하는지 확신할 수 없었습니다. 내 첫 번째 제품은 Gmail이었고 첫 번째 프로젝트는 휴가 자동 응답이었습니다. 이는 많은 사용자가 원했던 기능이었으며 성공은 고품질 바에 신속하게 출시되는 것으로 명확하게 정의되었습니다. 그래서 내 임무는 다음과 같았습니다.

1. 제품이 사용자 요구를 충족 하도록 설계되도록 세부 사항을 고려하십시오 . (작은 기능에도 세부적인 결정이 많이 필요합니다. 자동 응답을 얼마나 자주 보냈는지에 대해 열띤 논쟁을 벌였던 기억이 납니다.)
2. 팀이 고품질 제품을 신속하게 출시할 수 있도록 돕는 프로젝트 관리 작업입니다 . (종속성은 무엇이며 우선순위가 높은 버그는 무엇입니까? 엔지니어링 팀을 어떻게 도울 수 있습니까?)

그것은 기본적으로 PM 101, 즉 모든 PM이 숙달해야 하는 기술입니다.

하지만 그것만으로는 부족하다(전략적 벽)

PM으로 경력을 쌓은 지 약 5년이 되었습니다. 저는 Facebook의 1세대 모바일 제품을 개발하고 있었습니다. 우리 엔지니어링 팀은 놀라웠고 우리는 항상 배송을 하고 있었습니다. 우리는 "빠르게 움직여서 일을 깨뜨린다" 라는 Facebook 모토를 받아들였습니다 . 나는 내 일과 팀을 사랑했습니다. 그런데 계속 이런 피드백을 받았어요.

로즈, 당신은 일을 처리하고 팀을 결집하는 데 능숙하지만 전략적이지는 않습니다.

아니면 내가 더 싫어했던 피드백.

제품의 다음 단계에서는 더욱 비전이 있고 창의적이어야 합니다!

그것은 실망스러웠고 어떻게 "비전적이거나 전략적인" 사람이 될 수 있는지 전혀 몰랐습니다 . 가장 큰 장애물은 겸손해지고 성장하는 사고방식을 갖는 것이었습니다. 전략에 능숙한 사람들을 보고 듣고, 결정을 내리고, 그 결정의 결과를 분석하면서 많은 것을 배웠습니다.

도움의 손길 — 제품 전략 101

그래서 오늘 저의 목표는 제품 전략을 위한 기본 프레임워크를 제공하여 모든 사람의 시간을 몇 년 절약하는 것입니다. 이 프레임워크는 빈 워크시트를 채우기 위한 것이 아닙니다. PM 역할은 예술과 과학의 결합입니다. 과학은 시장, 사용자, 팀, 기술을 이해하는 노력에서 비롯됩니다. 예술은 직관, 경험, 그리고 우리 자신의 창의적 불꽃에서 나옵니다. 하지만 작은 도움을 받을 수 있어서 좋아요. 그럼 문제를 분해해 보도록 하겠습니다.

첫째, 전략이란 무엇인가. 전략은 우리를 목표 에 도달하게 하는 우선순위가 있는 의도적인 계획 입니다 . 우리는 일반적으로 이 세 가지 질문에 답하려고 노력하고 있습니다.

• 구체적인 내용은 무엇입니까?결과/목표우리는 목표로 삼고 있습니까?
• 우리의 목표를 고려할 때 우리가 만들고 있는 제품/기능을 만드는 이유는 무엇 입니까 ? 마찬가지로 중요합니다. 우리가 하지 않는 것은 무엇 이며 그 이유는 무엇입니까 ?
• 우리의 목표를 향한 최선의 길은 무엇입니까 ?

우리는 왜, 무엇을, 어떻게를 강조하고 있습니다.

1단계. 일을 하라: 전략은 '천재적인 천재'에게서 나온다는 속설이 있다. 우리는 방에 틀어박혀 있기만 하면 다음 아이폰은 화이트보드에 적힌 지저분한 낙서들로부터 탄생할 것입니다. 적어도 나에게 전략은 힘든 작업이고 많은 데이터 수집에서 시작됩니다.

다음은 제가 시작하는 몇 가지 일반적인 질문입니다.

• 데이터는 무엇을 말합니까? 사용 횟수에 뚜렷한 추세 와 패턴이 있습니까 ? 일반적으로 저는 이러한 추세를 찾기 위해 사용자 유형, 국가, 플랫폼, 산업별로 사용량을 분류합니다. (참고: 이는 특정 규모의 제품에 적합하지만 사용자 기반이 작을 경우 오해의 소지가 있을 수 있습니다.)
• 내 사용자는 무엇을 말하고 있나요? 숫자에서 이상한 점을 찾으면 해당 사용자에게 가서 그들이 왜 그렇게 행동하는지 이해하십시오. 종종 우리는 우리 자신의 제품을 사용하는 경우가 있으므로 자신의 경험을 과소평가하지 마십시오(물론 우리 자신의 경험을 과도하게 색인화할 수도 있음). 이것이 바로 우리가 직관 과 공감력을 키우는 곳입니다 . (사용자에게 자신의 삶/비즈니스/문제와 무엇을 만들고 싶은지에 대해 물어보세요.)
• 시장 에서는 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요 ? 우리가 투자해야 할 성장 산업은 무엇입니까? 새롭게 떠오르는 기술은 무엇이며, 내가 해결하고 있는 문제에 적용할 수 있나요?
• 회사/팀 으로서 우리는 무엇을 잘하는가 ? 이러한 자산이나 이점을 어떻게 활용할 수 있습니까? 우리가 잘 못하는 것은 무엇이며, 그것이 우리가 바꾸고 싶고 기꺼이 바꾸고 싶은 것입니까? 이는 일반적으로 제품의 자연스러운 차별화 요소를 식별하기 시작하는 방법입니다.

2단계: 성공을 정의합니다.

성공이란 무엇이고 어떻게 측정하나요?

모든 사람은 일반적으로 수익을 늘리거나 참여를 늘리는 것부터 시작합니다. 주요 지표는 중요하지만 목표는 아닙니다. 좋은 대답은 장기 및 단기 관점을 모두 취하며 세상이 어떠해야 하는지에 대한 강한 의견을 가지고 있습니다. 전생의 예를 들어 보겠습니다. 제가 Gmail 팀에 있었을 때 목표는 세계 최고의 이메일 서비스가 되는 것이었습니다. 성공 지표는 활성 사용자였습니다. 그것은 숭고한 목표였지만 이렇게 목표를 정의함으로써 팀은 모바일 메시징(Whatsapp/Messenger)이나 소그룹 대화(Slack, Facebook Groups)와 같은 주요 기회를 놓쳤습니다. 성공을 이메일로 정의함으로써 우리는 현재 이메일 시스템의 기능과 새로운 커뮤니케이션 패러다임을 쫓는 데 많은 시간을 보냈습니다. (그러나 돌이켜보면 분명히 20/20이고 Gmail은 여전히 ​​매우 성공적입니다.)

그렇다면 근시안적이 되는 일을 어떻게 피할 수 있습니까? 다시 한 번 더 많은 질문으로 답변해 드리겠습니다. :P.

• 우리 팀의 사명 선언문 은 무엇입니까 ? 그것이 왜 중요하며, 우리가 더 큰 팀/회사의 일원이라면 더 큰 사명 선언문과 어떻게 연결됩니까? 좋은 테스트는 "<사명 삽입>이 사실이라면 세상은 어떤 모습일까요?"라고 큰 소리로 말하는 것입니다. 해당 질문에 대한 대답이 양가적이라고 느껴진다면 임무가 너무 모호하거나 열망이 충분하지 않은 것일 수 있습니다.
• 우리가 충족시키려는 인간의 기본적인 욕구 는 무엇입니까 ? Gmail의 경우 팀이 이메일에 초점을 맞추는 것보다 더 광범위하게 커뮤니케이션을 고려했다면 다른 결정을 내렸을 수도 있습니다.
• 6개월 안에 성공한다는 것은 무엇을 의미하는가 ? 3 년? 다양한 시간 범위는 다양한 질문에 답하는 데 도움이 됩니다. 제가 3년을 좋아하는 이유는 마법의 기술 지팡이를 휘두르고 모든 자원 제약을 없애기에는 충분하지 않지만 야망을 갖기에는 충분히 길기 때문입니다.

3단계. 분류: 이제 성공에 대한 명확한 아이디어와 많은 데이터가 생겼습니다. 이제 의견을 형성하고 첫 번째 제안을 할 시간입니다. 좋은 아이디어가 많기 때문에 부담스러울 수 있지만, 타임라인에 좋은 아이디어를 많이 던지는 것은 전략이 아닙니다… 다음은 몇 가지 일반적인 함정 입니다 .

1. Faster Horse : <users/team/execs>가 요구하는 것을 정확하게 수행하세요.

꽤 안전한 길로 갈 수 있을 것 같습니다. 이들은 주요 이해관계자이며 그들의 요청이 겹치면 더욱 좋습니다. 그렇죠? 이러한 요구를 바탕으로 전체 로드맵을 구축하는 것은 쉬우며 단기적으로 사람들을 행복하게 만들 것입니다. 그러나 이는 일반적으로 "비전략적/비전적" 피드백으로 이어지는 위험한 전략입니다. 대부분의 경우 사람들은 제품 진화에서 우아한 도약을 하기보다는 점진적인 개선을 요구할 것입니다. 또 다른 과제는 기존 사용자를 더 행복하게 만드는 것이 일반적으로 점진적인 성장으로 이어진다는 것입니다. 이러한 피드백 소스를 무시하지 마십시오. 그러나 이것이 일반적으로 우리에게 낮은 성과를 제공하고 고객 유지 동인이 새로운 영역으로의 기능 성장을 단계적으로 진행하지 않는다는 점을 인식하십시오.

2. 드림 체이서(Dream Chaser) : 하나의 크고 화려한 아이디어에 모든 것을 집중합니다.

때때로 우리는 아이디어에 너무 빠져서 엄청난 위험이 있다는 것을 알고 모든 것을 하고 싶을 때가 있습니다. 회사가 규모가 작고 제품 시장에 적합하지 않은 경우 이는 올바른 전략이 될 수 있습니다. 예를 들어 모든 것을 VR에 올인하자, 그것이 바로 미래다. 대부분의 경우 이는 많은 데이터나 검증 없이 엄청난 위험을 초래하기 때문에 올바른 전략이 아닙니다. 이는 현명한 위험이 아닙니다.

3. Redo : 모든 것을 다시 빌드해 보겠습니다.

이는 종종 기술 부채 및 대규모 코드 기반을 정리해야 하는 필요성과 관련이 있습니다. 제품 버전은 재설계되었습니다. “ 올바르게 수행 ”하기 위한 새 단계이기 때문에 흥미로울 수 있습니다 . 분명히 말하면 제품과 코드 기반의 재설계가 필요하지만 내 경험상 명확한 목표와 결과 없이 한꺼번에 모든 작업을 수행하는 것은 위험하고 시간이 많이 걸립니다. 많은 재설계로 인해 사용자가 불만족 스러워졌습니다 (제가 주도한 것입니다). 많은 코드 정리로 인해 결국에는 영향이 거의 없었기 때문에 팀이 불행해졌습니다. 조심하세요!

좋습니다. 하지 말아야 할 것에 대해 말씀드렸습니다. 그런데 좋은 전략이란 어떤 것일까요? 다음은 제가 자주 사용하는 프레임워크입니다.

1. 70/20/10

오래되었지만 좋은 것입니다. 숫자는 바뀔 수 있지만 다음과 같은 시간/노력의 비율에 대한 아이디어는 의도적입니다.

• 기존 제품 /사업 개선 (70)
• 좋은 검증을 통해 중간 크기의 제품/기능을 구축합니다 . (20)
• 장기/위험한 베팅 (10)

이 구조는 아이디어를 분류하고 현재 팀/회사가 어떤 유형의 위험 허용 범위를 가지고 있는지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다. 비율은 팀의 야망과 기존 비즈니스 상태에 따라 변경될 수 있습니다.

2. ROI 기반

이것은 또 다른 고전입니다. 기본적으로 프로젝트에 소요되는 노력의 양에 따라 예상되는 결과는 무엇입니까? 고객 행복(낮게 매달린 과일), 개발 속도 등과 같은 수익이나 참여 외에 다른 것일 수도 있습니다. 너무 세분화하여 복잡한 수학 문제로 만들지 마십시오. 예는 다음과 같습니다.

나는 연습을 하는 것만으로도 우리가 팀으로서 투자해야 할 것과 투자하지 말아야 할 것과 그 이유에 대해 개선하고 자신의 의견을 더 확고히 하는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알았습니다.

3. 시장 기반

처음 2개의 프레임워크는 내부 관점에서 시작됩니다. 문제를 보는 또 다른 방법은 시장이 원하거나 필요로 하는 것이 무엇이며 성장은 어디에 있는가입니다. 순전히 외부 관점에서 시작하면 편견을 제거하고 새로운 기회를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 물론 우리는 이를 내부 지식 및 데이터와 결합해야 합니다. Mary Meeker 보고서 와 같은 출처에는 종종 놀라운 통찰력이 있습니다. 저는 Google 지도 작업을 하고 있기 때문에 시장을 전체적으로 파악하기 위해 자동차 제조업체, 주문형 차량 공유 회사, 마이크로 모빌리티 분야의 스타트업에 대한 업계 뉴스를 자주 찾아봅니다. 시장 기반 전략은 종종 미래에 대해 자기 주장이 강한 입장을 취합니다.

예를 들면 다음과 같습니다. 향후 5년 안에 모든 것이 온디맨드 방식으로 제공될 것이라고 믿습니다. 그러나 비즈니스는 대규모로만 운영되기 때문에 시장당 1~2명의 경쟁자가 있을 것입니다. 따라서 우리는 교통 패턴과 도로에 대한 고유한 지식을 바탕으로 온디맨드를 보다 효율적으로 만드는 엔터프라이즈 플랫폼을 구축하는 데 투자해야 합니다.

4단계: 종이에 적으세요. 최근 몇 년 동안 저는 제품 전략을 요약하고 공유하기 위한 문서와 슬라이드의 열렬한 팬이 되었습니다. 시각적인 방해 없이 명확성과 특수성을 강조합니다. 문서는 또한 시간의 시험을 더 잘 견디는 경향이 있습니다. 일반적으로 전략 문서에는 이러한 섹션이 있으며 6페이지, 이상적으로는 2~3페이지를 넘지 않습니다. 여기에 템플릿이 있습니다 .

5단계: 반복합니다. 우리는 문서를 얻기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 이를 공유하고 피드백을 받는 것이 두려울 수 있습니다. 이 시점에서 나는 일반적으로 문서의 댓글 기능을 싫어합니다. 하지만 피드백을 받고 어려운 질문을 조기에 제기하면 전략이 더 좋아집니다. 더 중요한 것은 모든 사람이 초기에 구매를 했을 때 전략이 성공할 가능성이 더 높다는 것입니다. 저자로서 경청과 성장의 사고방식을 유지하려고 노력하고 독자들의 피드백에 감사드립니다. 독자로서 의견에 극단적인 차이가 있더라도 건설적인 피드백을 추가하고 저자의 좋은 의도를 가정하도록 노력하십시오. (댓글 전쟁에 참여하지 말고 커피를 마시고 실시간으로 이야기하십시오.)

스프링 부트 하루만에 배우기

책 소개

하루면 대표적인 자바 프레임워크 스프링 부트 웹 어플리케이션을 만들 수 있습니다.

스프링 부트를 개발하는 데 필요한 프로그램 설치부터 스프링 부트의 구조에 대한 설명, JPA를 이용해 데이터를 다루는 법까지 익혀봅니다. 이해하기 어려운 개념 설명보다는 코드를 작성하고 개별 코드를 설명하는 방식으로 진행하므로 초보자 분들도 보다 쉽게 다가가실 수 있으리라 생각합니다. 또한 스프링 MVC와 스프링 부트 차이에 따른 개발 방식에 대해서도 설명하므로 기존에 스프링 MVC를 사용하셨던 분들이 스프링 부트에 적응하시는 데도 도움이 되시리라 믿습니다.

국내 자바 웹 개발 트렌드는 스프링 MVC에서 스프링 부트로 많이 넘어갔다고 생각합니다. 물론 이미 기존에 스프링 MVC로 구축된 프로젝트의 경우는 어쩔 수 없겠지만, 신규로 개발하는 경우 보다 설정이 간단한 스프링 부트 프로젝트를 많이 쓰는 추세입니다.

이제 우리도, 대세에 합류해 봅시다.

https://wikidocs.net/book/10382

lambda 매개변수 : 표현식

https://wikidocs.net/64

"""  lambda function 
A lambda function is a small anonymous function.
A lambda function can take any number of arguments, but can only have one expression.

lambda 매개변수 : 표현식
함수를 딱 한 줄만으로 만들게 해주는 훌륭한 녀석
"""

x = lambda a : a + 10
print(' lambda a : a + 10 => ', x(5))

x = lambda a, b : a * b
print(' lambda a, b : a * b => ', x(5, 6))

x = lambda a, b, c : a + b + c
print(' lambda a, b, c : a + b + c => ', x(5, 6, 2))
 
def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mydoubler = myfunc(2)

print(mydoubler(11))

def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mytripler = myfunc(3)

print(mytripler(11))

def myfunc(n):
  return lambda a : a * n

mydoubler = myfunc(2)
mytripler = myfunc(3)

print(mydoubler(11))
print(mytripler(11))

애플이 전기차 프로젝트를 중단한 후 새로운 성장 동력을 찾아 ‘개인용 로봇’ 분야로 눈을 돌렸다고 4일 블룸버그가 보도했다. 애플 내부에는 이미 자동화된 가정용 기기를 연구하는 팀이 있으며, 해당 팀은 모바일 로봇 개발을 비롯해 로봇 공학을 활용한 다양한 가정용 기기 개발에 착수했다. 프로젝트 이름은 스컹크웍스다.

블룸버그는 “애플이 소비자의 가정에서 더 큰 영향력을 확보하고 인공지능 발전을 활용하려는 시도로 해석된다”고 설명했다. 특히 애플은 사용자 집 주변을 따라다닐 수 있는 모바일 로봇과 탁상용 로봇 공학을 이용한 고급 가정용 기기 개발에 착수했다. 개발은 아직 초기 단계이며 제품 출시 여부는 불확실하다는 평가다.

로봇 개발은 애플의 하드웨어 엔지니어링 부서와 존 지아난드레아가 이끄는 AI 및 머신러닝 그룹에서 진행되고 있다. 또 가정용 제품에 초점을 맞춘 두 임원, 맷 코스텔로와 브라이언 린치가 하드웨어 개발을 감독하고 있다. 한 애플 관계자는 미라클AI와 통화에서 “프로젝트 타이탄에서 AI를 담당한 인력은 프로젝트 종료 후에도 퇴사하지 않고 애플에서 AI를 개발하고 있다”고 설명했다.

애플이 가정용 로봇으로 눈을 돌린 까닭은, 새로운 수익원을 찾는 데 압박을 받고 있어서다. 전기 자동차 프로젝트 폐기 이후 혼합 현실 고글을 통한 수익 창출까지는 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 애플은 로봇 공학을 통해 스마트 홈 시장에서의 경쟁력을 강화할 가능성을 탐색중이다.

앞서 애플은 자동차, 가정, 혼합 현실을 미래의 세 주요 분야로 정했다. 하지만 현재는 자동차 프로젝트가 취소되고 첫 번째 혼합 현실 제품인 비전 프로(Vision Pro) 헤드셋을 출시한 상태다. 이에 따라 애플은 스마트 홈 시장에서의 경쟁력 강화 등으로 생태계를 다지겠다는 포석이다.

가정용 로봇 프로젝트는 아이디어 단계에서 애플 고위 경영진의 관심을 끈 것으로 알려졌다. 소비자들이 고가의 장치에 지불할 의향이 있는지, 기술적 문제 해결 등이 주요 쟁점이다. 현재 애플은 로봇 공학 관련 직무를 웹 사이트를 통해 모집 중이다.

[JAVA] 점프 투 스프링부트 - https://wikidocs.net/book/7601

https://github.com/pahkey/sbb3/

새로운 기술이 최첨단에서 주류가 되기까지의 속도는 점점 더 빨라지고 있다. 생성형 AI가 실험 단계에서 보편화 단계에 이르는 데 걸린 시간을 생각해 보라. 2년도 채 안 되는 기간은 기록적이다.

이런 성과로 인해 IT 리더는 압박을 받고 있다. 새로운 기회가 왔을 때를 대비해 기술 인프라뿐만 아니라 유지 관리 모드에 매몰되지 않을 팀을 보유해야 한다는 압박이다.

TEK시스템즈의 글로벌 서비스 수석 부사장인 리카르도 마단은 "일을 더 빨리, 더 잘 처리하는 기업이 시장 점유율을 차지한다. 빠르게 움직여야 한다는 경쟁 압박이 엄청난 상황이다"라고 말했다.

이는 과장이 아니다. TEK시스템즈의 2024 디지털 혁신 현황 보고서에 따르면 디지털 리더로 분류된 조직의 53%는 디지털 투자가 예상 ROI를 달성할 것이라고 확신했다. 반면 DX 후발주자로 분류된 기업의 경우 같은 응답률이 27%에 불과했다.

빠르게 움직여야 한다는 압박은 늘고 있지만, 대부분의 현대화 프로젝트는 달팽이 같은 속도로 진행된다. 최근 연구에 따르면 애플리케이션 현대화에는 평균 16개월이 소요되는 것으로 나타났다. 파운드리의 2024 CIO 현황 조사에서 인프라 및 애플리케이션 현대화가 올해 CIO의 예산 증가의 주요 원인으로 꼽힌 데서 알 수 있듯 그 속도는 충분히 빠르지 않다.

다행히도 현대화 프로젝트 일정을 단축할 방법은 있다. 베테랑 IT 리더가 IT 현대화 속도를 높이기 위한 8가지 전략을 소개한다.

1. 이벤트가 아니라 프로세스를 생각한다
현대화는 CIO의 할 일 목록에 항상 있는 항목이다. 따라서 IT 부서 일정의 표준 항목이 돼야 한다.

자문 회사 블루아워 테크놀로지의 사장 겸 CEO인 로버트 드보락은 "잘하는 기업은 현대화를 하나의 이벤트가 아닌 프로세스로 바꿨다. 현대화는 지속적인 프로세스가 돼야 한다. 그렇지 않으면 뒤처질 수밖에 없다. 준수할 프로세스가 있어야 하며, IT 부서 내에서 지속적으로 작동하도록 해야 한다"라고 말했다.

드보락은 IT 환경을 투자 포트폴리오처럼 관리하면서 구성 요소를 각각 구매, 보류, 판매로 분류했던 어느 CIO와의 일화를 언급했다. 이 CIO는 먼저 현대화해야 할 요소는 '판매'로 분류했고, '구매'와 '보류'에는 비즈니스를 주도하거나 비즈니스의 근간이 되는 요소를 넣었다. 드보락은 이 접근 방식이 생소했지만, 결국 지속적인 평가, 지속적인 현대화 및 합리화를 위한 효과적인 프로세스를 만들었다고 말했다.

2. 의사 결정의 기준이 되는 프레임워크를 만든다
IT 서비스 관리 기업이자 IBM 자회사인 킨드릴의 CIO인 마이클 브래드쇼는 주요 IT 의사 결정을 촉진하기 위해 5가지 핵심 원칙에 기반해 프레임워크를 개발했다.

이 원칙은 데이터 중심, 플랫폼 우선, 클라우드 기반, 자동화 주도, 제로트러스트(처음부터 모든 것이 안전하도록 하기 위해)였다.

브래드쇼는 "이런 원칙은 의사 결정의 기준이 되고 우리를 안내하기 때문에 더 빠르게 움직일 수 있도록 도와준다. 원칙을 개괄하는 프레임워크가 있으면 프로세스에 얽매이지 않고 원칙 중심의 의사 결정에 집중할 수 있다"라고 설명했다.

그는 프레임워크가 일종의 포지션 페이퍼 역할을 한다고 말했다.

브래드쇼는 프레임워크가 IT 부서의 업무 속도를 높이는 데 어떻게 도움이 되는지 설명하기 위해 그의 팀이 기존 핵심 비즈니스 시스템을 현대화하기 위해 활용한 접근 방식을 예로 들었다. 기존에는 이런 이니셔티브에 비즈니스 프로세스 분석, 적합성 분석, 프로세스 리엔지니어링이 모두 포함돼 시간이 많이 소요됐다. 그러나 프레임워크와 플랫폼 우선 원칙을 따른 결과, IT 부서는 소프트웨어가 좋은 프로세스와 함께 제공된다는 것뿐만 아니라 비즈니스 부서와 협력하면 필요한 경우 워크플로우를 조정할 수 있다는 사실을 알게 됐다. IT 부서는 바로 2개의 최신 플랫폼을 선택하고 프로세스를 채택했다.

브래드쇼는 "덕분에 킨드릴은 매우 빠른 속도로 움직일 수 있었다"라며 IT 부서가 67개국, 약 9만 명의 직원을 대상으로 기존 방식보다 훨씬 더 빠르게 워크데이와 SAP를 구현하고 배포할 수 있었다고 밝혔다.

3. 가치에 따라 우선순위 지정
가이드하우스 디지털의 파트너인 브라이언 레이놀즈는 현대화 그 자체만으로는 좋은 결과를 얻을 수 없으며 속도도 향상되기 어렵다고 말했다.

그는 "움직임이 항상 진보는 아니라는 점을 인식해야 한다. 목적에 맞게 적용하지 않은 기술 현대화는 기껏해야 새로울 뿐이다. 올바른 현대화 노력에 집중하는 것이 성공을 이끄는 열쇠다"라고 말했다.

또한 그는 "함께 일하는 성공한 CIO들은 조직의 사명, 이해관계자, 경제, 문화에 도움이 되지 않는 현대화에는 관심이 없다. 오히려 시간을 내 경청하고 문제 경험과 과제가 어디에 있는지 파악하는 것이 중요하다는 사실을 알고 있다. 이들은 충족되지 않은 기업의 요구 사항을 중심으로 현대화 노력을 기울인다. 이를 통해 우수할 뿐만 아니라 매우 간단한 현대화 솔루션을 구축한다"라고 설명했다.

4. 현대화를 위한 토대에 집중한다
TEK시스템즈의 마단은 어떤 현대화 노력이 비즈니스 가치를 창출하는지 정확히 파악하고 빠르게 움직이는 데 필요한 리소스를 모을 수 있는 IT 리더라면 훌륭한 토대 위에 서있는 셈이라고 말했다.

토대를 구성하는 요소로는 먼저 IT와 비즈니스의 연계가 있다. 마단은 CIO에게 이런 연계가 없다면 필요하지 않거나 가치가 없는 현대화 이니셔티브를 쫓느라 시간을 낭비할 수 있다고 설명했다.

두 번째는 클라우드 컴퓨팅을 수용하는 것이다.

또 다른 핵심 요소는 프로젝트가 비즈니스에 제공하는 가치와 각 현대화 프로젝트가 다른 현대화 이니셔티브를 어떻게 가속화하는지에 따라 현대화 요구 사항을 평가할 수 있는 능력이다. 마단은 한 영역에서 상호 의존성을 제거하고 복잡성을 완화하는 현대화 프로젝트가 다른 영역을 훨씬 쉽고 빠르게 현대화할 수 있는, 일종의 승수 효과가 있다고 말했다.

5. 빠른 달성을 위해 애자일 원칙 적용
레거시 기술은 단일 구조일 수 있지만, 현대화를 위한 접근 방식이 '전부 아니면 전무'라는 식으로 투박해질 이유는 없다. 대신 전문가들은 애자일 원칙을 활용해 가능한 한 빨리 성과를 거두고 점진적으로 발전할 것으로 조언했다.

레이놀드는 CIO가 '작은 스토리'를 찾고 지속적인 통합 및 배포(CI/CD)를 구현해 이런 단일 구조를 현대화하는 속도를 높일 수 있다고 말했다.

가이드하우스의 아리짓 로이는 애자일 접근 방식을 취하고 대규모 프로젝트를 더 작은 결과물로 세분화하면 비즈니스가 더 빨리 이익과 ROI를 실현할 수 있다고 설명했다. 그는 "현대화를 역량과 서비스를 구축하기 위해 점진적으로 속도를 올리는 마라톤이라고 생각해야 한다"라고 조언했다.

6. 구축이 아닌 구매의 사고방식을 채택한다
IT는 모든 소프트웨어를 자체적으로 구축하던 초창기 시절과는 비교할 수 없을 정도로 발전했다. 오늘날 CIO는 대부분의 소프트웨어와 서비스를 구매하고, 시장에서 비즈니스를 진정으로 차별화하는 업무용 기능이나 프로그램만 구축하는 것이 더 낫다는 것을 알고 있다.

하지만 킨드릴의 브래드쇼는 일부 CIO가 너무 많은 비즈니스 프로세스를 '차별화 요소'의 범주에 넣어 팀이 필요 이상으로 많은 코드를 작성하고 시간을 더 쓰게 한다고 말했다.

그는 "차별화에 대한 정의가 광범위하기 때문에 모든 것을 직접 작성해야 한다고 생각하는 회사가 많다. 하지만 CIO로서 나는 앱을 개발하는 IT 조직이 필요하지 않다. 데이터를 관리하고 OEM 플랫폼 기반을 조율해 비즈니스 성과를 창출하는 조직이 필요하다"라고 설명했다.

7. 빨리 배우는 직원을 찾는다
일반적으로 레거시 기술을 최신 시스템으로 전환할 때 CIO에게는 새로운 기술이 필요하다. 많은 이들이 이 문제를 해결하기 위해 새로운 인재를 채용하려고 노력해 왔으며 지금도 그렇게 하고 있다. 스킬소프트의 CIO인 올라 댈리는 그러면 프로젝트가 몇 달씩 늦어질 수 있다고 말했다.

그녀는 "이제는 몇 달이라는 시간조차 없고 기술 인재도 부족하기 때문에 필요한 기술만 갖고는 채용할 수 없다"라고 언급했다.

이에 따라 댈리는 기존 직원의 숙련도를 높이는 데 초점을 맞추고 있다. 또한 속도를 높이기 위해 다른 직원보다 새로운 지식을 더 빨리 파악하고 적용할 능력을 갖춘 직원을 찾는 데 집중하고 있다. 댈리는 "새로운 지식을 빠르게 습득하고 배우고 싶어 하는 직원을 찾아내야 한다"라고 말했다.

댈리는 한 직원이 어떤 기술은 빠르게 습득하지만 다른 기술에서는 그렇지 못하며, 반대로 또 다른 직원은 한 분야에서 새로운 기술을 습득하는 속도가 느려도 다른 분야에서는 가장 빠르다는 것을 발견했다. 따라서 인재와 팀의 사일로를 허무는 것이 중요하다고 댈리는 설명했다.

어떤 팀에 속해 있든 스킬 향상에 특별한 재능이 있는 사람을 파악하기 위해 댈리는 해커톤을 개최하고 교육 이벤트를 계획하고 있다. 이는 "새로운 기술에 진정으로 끌릴 만한 사람을 찾고, 새로운 기술을 받아들이고 활력을 불어넣는 사람을 찾아내는 데" 도움을 준다. 그녀는 이런 사람들의 에너지와 열정을 통해 프로젝트를 빠른 속도로 진행할 수 있다고 덧붙였다.

8. 속도를 높이기 위해 생성형 AI 사용을 준비한다
가트너는 "2027년까지 생성형 AI 도구가 레거시 비즈니스 애플리케이션을 분석하고 적절한 대체품을 만드는 데 사용돼 현대화 비용을 70% 절감할 것"이라고 예측했다.

가트너의 IT 소싱, 조달 및 벤더 관리팀의 수석 디렉터 고문인 라지브 굽타는 생성형 AI가 전체 프로세스의 속도를 획기적으로 높일 수 있다고 말했다. 그는 "이것이 바로 생성형 AI의 '블랙 스완 효과'다. 생성형 AI의 가장 큰 용도 중 하나는 우리가 여전히 사용하고는 있지만 문서화되지 않은 수백만 줄의 코드를 해결하는 것이다"라고 설명했다.

오늘날 IT 리더와 그 팀은 레거시 코드를 최신 언어로 변환하는 데 어려움을 겪고 있다. 그 과정에서 데이터 흐름을 잃는 경우도 많다. 또한 코볼(COBOL) 같은 오래된 프로그래밍 언어에 익숙한 인력을 충분히 확보하기도 어렵다. 하지만 생성형 AI와 대규모 언어 모델은 많은 현대화 프로젝트의 속도를 지연시키는 이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있다.

굽타는 "LLM은 코드를 크롤링해 문서, 프로세스 흐름, 비즈니스 로직을 찾아낼 수 있다"라며, 기술 대기업이 이 서비스를 수행할 제품을 개발하고 있지만 사용할 준비를 하는 데까지 1년 정도 걸릴 것으로 예상한다고 언급했다.

하지만 굽타와 가트너 연구원들은 이 기술이 현대화 작업을 혁신할 수 있다고 입을 모았다. 가트너 수석 부사장인 데릴 플러머는 전망 발표에서 "대규모 언어 모델의 성숙은 CIO가 비용 효율적인 방식으로 레거시 비즈니스 애플리케이션을 현대화할 수 있는, 신뢰할 수 있고 오랫동안 기다려 온 메커니즘을 찾을 기회를 준다"라고 말했다. 그는 "IT 리더는 생성형 AI LLM에서 생성된 결과물을 테스트하는 전용 테스트 부서를 만들고, 변경 관리 및 숙련도 향상 프로세스를 구축해 현대화 주기 동안 인력이 생산성을 극대화하도록 지원할 수 있다"라고 덧붙였다.

https://www.ciokorea.com/news/331812

https://www.news1.kr/articles/5357954

#.김모군은 어린시절 폐질환 치료를 위해 학교를 그만두고 홀로 시간을 보냈다. 병원비 지출이 크고 집안형편도 넉넉하지 않았지만 '서울런' 인강으로 마음을 다잡고 공부에 집중했다. 결국 지난해 대학수학능력시험(수능)에서 3개를 틀리고 올해 의과대학 신입생이 됐다. 

서울시 온라인 공공 교육 플랫폼 '서울런'에서 인터넷 강의를 들은 취약계층 10명 중 6명이 올해 대학 입학에 성공했다. 특히 서울런 수강생 10명 중 SKY(서울대·고려대·연세대) 등 서울 시내 11개 대학과 의약계열·교육대학·사관학교 합격자는 1년새 56%가량 늘었다. 

구종원 서울시 평생교육국장은 21일 오전 서울시청 청사에서 서울런 진로·진학 실태 조사를 발표하는 간담회를 열고 "지난해 서울런 회원인 고3 이상 학생 중 수능 응시자는 1084명이고, 이중 682명이 대학에 합격했다"며 "서울대를 비롯한 시내 11개 대학·의약학 계열·교대·사관학교 등 특수목적 계열 대학 진학 인원도 지난해 78명보다 56.4% 증가한 122명"이라고 말했다. 

서울시가 2021년 8월 도입한 '서울런'은 기초생활수급자 또는 중위소득 50% 이하 차상위계층 가구의 만 6∼24세에게 유명 사설 인터넷 강의와 1대1 멘토링을 무료로 지원하는 프로그램이다. 

메가스터디·이투스·밀크티(T) 같은 교과목·EBS·자격증(에듀윌, 해커스), 독서(윌라 오디오북) 분야 강의를 각각 1개씩 선택해 최대 4개의 학습 사이트 수강을 지원한다. 

2021년 처음 도입된 서울런의 지난해 입시 결과는 크게 개선됐다. 2월 19일부터 3월 6일까지 지난해 수능을 본 서울런 회원 1084명을 대상으로 설문조사를 한 결과, 올해 대학 합격자(682명)는 전년 대비 48% 증가했다. 합격자 비율이 63%로, 서울런으로 입시를 준비한 10명 중 6명이 대학에 붙었다. 

주요 명문대를 간 학생들도 늘었다. 서울 내 11개 학교와 특수목적 계열(의·약학계열, 교대, 사관학교, 과학기술 특성화 대학)에 입학한 학생(122명)은 전년대비 34명 증가했다. 서울 소재 11개 대학 합격자(106명)는 35명 늘었고, 의대 진학자는 6명에서 9명으로 증가했다. 

학교별로 살펴보면 △서울대 12명 △고려대 12명 △연세대 10명 △서강대 4명 △성균관대 5명 △한양대 7명 △중앙대 15명이다. 

특히 서울대·고려대 합격생이 큰 폭으로 늘었다. 각각 전년대비 8명·7명씩 올랐다. 

지난해 삼육대에 떨어진 뒤 올해 한양대 새내기가 된 이채연 학생은 "첫 대입 실패로 좌절하고 있을 때 서울런이 정말 큰 도움이 됐다"며 "스스로도 놀랄 만큼 제가 생각한 한계를 훌쩍 넘었다"고 전했다. 

서울시는 서울런이 교육 사다리 복원 사업이라고 강조했다. 구종원 국장은 "경제력이 학업의 허들 되지 않게 하는 게 서울런의 철학"이라며 "서울런 도입 후 사교육비를 줄였고, 비율도 무려 (서울런 회원의) 42%"라고 설명했다. 

서울런은 올해도 안정적인 대학 진학 성과를 위해 주요 기능을 추가한다. 대표적으로 인공지능(AI) 기반 학습진단 프로그램을 도입한다. 

학생에게 EBS 문제집 문항 80만개 중 개인 맞춤 문제를 주고 자주 틀리는 문제는 계속 풀 수 있도록 한다. 예를 들어 학생이 특정 문제를 틀렸을 경우, AI가 난이도가 하향 조정된 문제를 주고, 취약 부분으로 진단 받은 과목의 기본 개념 강의를 추천한다. 한 달간 학습 데이터를 모아 AI 월간 리포트도 제공한다. 

공부를 열심히 하는 학생 200명을 위한 '서울런 집중 지원반'도 올해 처음 생긴다. 최대 30권의 학습 교재를 지원하고, 매주 4시간의 멘토링을 진행한다.

토스가 꿈꾸는 React Native 기술의 미래

https://toss.tech/article/react-native-2024

https://youtu.be/6H9WQDRFZYg