경력보다 역량에 초점을 맞추고 추가 교육을 더하는 방식으로 인재를 빠르게 확보하려는 움직임이 늘고 있다. 하지만 이 전략에는 감안해야 할 미묘한 점들이 있다.
 

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제이슨 스나이더는 거의 모든 CIO가 공석을 채울 때 직면하는 문제와 씨름하고 있다. 치열한 인력 경쟁으로 인해 몇 달 동안 자리를 채우지 못하는 문제다. 매사추세츠주 기술 서비스 및 보안 사무국 비서실장이자 연방 CIO인 스나이더는 기관의 채용 및 유지 관행을 정비하여 이에 대응했다.

이러한 변화에는 채용 시 경력이나 학위 대신 보유 역량을 중시하기로 한 결정이 포함된다. 스나이더는 "이를 통해 인재 풀을 넓히고 다양성을 높이며 채용의 편견을 줄일 수 있을 것으로 생각했다"라고 말했다.

2024년 1월, 매사추세츠주 마우라 힐리 주지사가 주 정부 기관에 역량 기반 채용을 도입하도록 지시하는 행정 명령을 내렸을 때 매사추세츠주 IT 부서는 이미 해당 접근법을 활용하고 있었다. 

역량 우선(또는 기술 기반) 채용은 말 그대로다. 조직에 필요한 기술을 갖춘 후보자를 찾는 데 중점을 두는 채용 방식이다. 그리고 이를 채택하는 움직임은 증가하고 있다. 

2023년 링크드인 보고서 ‘스킬-퍼스트 : 노동 시장의 재구상과 장벽 허물기'에 따르면, 링크드인을 통해 이뤄진 채용의 45% 이상이 명시적으로 역량 데이터를 사용하여 이뤄졌다. 이는 전년 대비 12% 증가한 수치다. 또한, 미국 내 채용 공고의 19%는 더 이상 학위를 요구하지 않는 2021년에는 15%였다.

또한 링크드인의 '채용의 미래 2024' 보고서에 따르면 채용 전문가의 73%가 "인재 풀을 넓히고 자격을 갖춘 인재를 찾기 위해 역량 기반 채용과 업스킬링을 우선시하고 있다"라고 답했다.

이 접근법을 우선순위에 두거나 실행하는 CIO들이 얼마나 되는 지에 대한 통계는 없는 것으로 보이는 가운데, IT 임원들은 이 아이디어에 대해 엇갈린 반응을 보이고 있다. 일부 리더는 이 전략을 사용하고 있다. 다른 IT 임원들은 유보적인 태도를 보인다. 하지만 양측 모두 기술 우선 채용이 문제를 일부 해결할 수 있다는 데에는 동의한다.

인포-테크 리서치 그룹의 브리트니 루츠 리서치 디렉터는 "현실을 살펴보면 리더들이 역량 우선적 채용과 관련한 위험을 감수하는 것을 너무 두려워하는 듯 보인다. 변화의 홍수가 일어나는 가운데, 리더들이 기꺼이 받아들이지 않으려 하는 또 하나의 변화라고 할 수 있다"라고 말했다.

역량 채용에 대한 시각
지원자가 보유한 기술을 보고 채용하는 것은 사실 새로운 현상이 아니다. 실제로 많은 직업, 특히 전문직에서는 특정 기술을 보유하고 있다는 이유만으로 직원을 채용하는 사례가 오래 전부터 있었다. 또한 오늘날의 역량 우선 채용에 대한 관심은 인사 및 부서별 채용 관리자가 전통적인 채용 및 채용 관행의 일부로 후보자를 평가할 때 기술을 무시한다는 것을 의미하지도 않는다. 

하지만 루츠와 다른 전문가들은 역량 우선 채용 전략이 기존의 조직 내 채용 및 노동 관행과는 상이한 성격을 지니는 것은 사실이라고 입을 모은다. 일단 이 전략은 정도의 차이는 있지만 전통적인 직급 체계와 동떨어져 있다. 또 대학 학위와 자격증 요건을 없애는 경우가 많다. 이 밖에 조직의 미래 기술 수요를 파악하고 해당 기술 습득과 관련한 후보자의 특징을 상세히 제시해야 한다.

루츠는 "즉 인재 유치, 채용, 온보딩, 개발 및 관리 측면에서 꽤나 새로운 방식이다. 직원의 전체 라이프사이클에 걸쳐 진행된다. 이로 인해 조직이 나아갈 방향에 대한 올바른 비전이 필요하다. 역량 기반 채용에서 조직은 활동과 업무 및 역량을 세분화하게 된다. 직급이나 교육에 덜 의존한다”라고 말했다.

그녀는 오늘날 역량 우선 접근법을 그리 보편적이지 않다며, 700명 중 1명 미만이 능력으로 채용된다는 버닝 글래스 연구소와 하버드 비즈니스 스쿨의 '미래의 업무 관리 프로젝트'의 연구를 인용했다. 하지만 이들 보고서에서도 역량 우선 접근법에 관심이 높아지고 있음을 언급하고 있다.

루츠는 CIO들이 특히 관심을 보이는 이유는 IT 직종의 인력 부족이 계속되고 있기 때문이라며, 이들은 기술 우선 채용이 부서의 인재 공백을 메울 수 있는 더 효과적인 방법이라고 보고 있다고 말했다.

요구되는 작업
루츠는 기술 우선 채용 전략을 구현하려면 CIO가 해야 할 일이 많다고 말했다. 먼저 부족한 인재를 파악한 다음 현재 필요한 기술을 나열하고, 그 다음에는 미래에 필요한 기술을 결정해야 한다. "그리고 CIO는 인력과 조직을 어떻게 구성하고 있는지 살펴봐야 한다. 직무 설명(job descriptions)이 있는가? 아니면 직무 역할(job roles)만 있는가?"라고 그녀는 말했다.

루츠는 CIO가 필요한 기술을 정확히 파악하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다며, 기술적인 기술은 잘 나열할 수 있지만 비즈니스 지향적인 기술과 소프트 스킬에 대해서는 명료화하지 못하곤 한다고 지적했다.

CIO가 지나치게 구체적인 경우도 있다. 예를 들어, 공급업체와 소통하는 데 능숙한 ERP 관련 기술을 갖춘 사람이 필요하다는 것을 인식하기보다는 SAP 소프트웨어에 능숙한 사람이 필요하다고 말하는 경우다. 이러한 태도들은 기술 우선 채용 방식을 취할 때 중요하게 작용한다.

이러한 모든 준비 작업은 CIO에게 큰 부담일 수 있다. 루츠는 "CIO들이 '내가 정말 이 일을 맡아야 하는지, 이 일이 나에게 도움이 될지 모르겠다'고 말하는 경우가 많다"라고 말했다.

기술 우선 채용 전략 구현하기
스나이더는 2023년 1월 EOTSS 비서 겸 커먼웰스 CIO가 되면서 이러한 업무를 맡았다. 그와 그의 리더십 팀은 HR 팀과 협력하여 IT 역할을 재정의했으며, 이를 통해 각 직책에 필요한 기술을 더 쉽게 파악할 수 있게 됐다. 

이들은 먼저 모든 직무 기술서에서 최소 학력 요건을 없앴다. 또한 직무 경로와 교육 계획을 명확히 하여 채용, 유지, 직장 문화에 총체적으로 접근할 수 있도록 했다. 스나이더는 이러한 접근 방식에 따라 자신과 팀은 자격을 갖춘 지원자를 채용한 후 추가 교육을 받도록 하거나 견습 프로그램에 등록하거나 코치 및 멘토와 짝을 맺어주고 있다고 전했다.

그는 기술 우선 채용 방식을 통해 2~3개월 내에 채용을 완료하고 몇 달 내에 입사자의 역량을 한층 향상시킬 수 있다고 말했다. 이 과정은 4~6개월이 걸릴 수도 있지만, 과거에 결원을 채우는 데 1년 정도 걸리던 것에 비하면 여전히 빠른 속도라고 그는 덧붙였다. 결과적으로 이러한 접근 방식을 통해 지난 6개월 동안 공석의 백로그가 약 20% 감소했다.

또한 스나이더는 이 전략이 기술팀의 다양성을 개선함으로써 여성 지원자, 퇴역 군인, 다양한 인종적 배경을 가진 더 많은 지원자를 유치하는 데 도움이 될 것이라고 기대한다고 말했다.

기술 우선 채용으로 효과를 본 다른 기업들도 있다. 모건 스탠리의 자산 및 투자 관리 기술 부문 CIO인 살 쿠치아라는 이어 업(Year Up) 및 유프로 플레이스먼트(YUPRO Placement)와 협력하여 기술 기반 접근 방식을 채택했다. 이어 업은 청년들에게 기술 기반 교육을 제공하는 비영리 단체이며, 유프로 플레이스먼트는 이어 업 참가자에게 일자리를 알선하는 데 도움을 주는 조직이다.

"우리는 이들 조직과 협력하여 개인을 식별하고 기초 교육을 진행한다. 이후 기술 및 비즈니스 교육을 통해 채용을 진행한다. 예를 들어, 개발자 역할의 경우 클라이언트 및 계정 온보딩과 같은 비즈니스 지식과 더불어 UI 개발, 자바 개발, 데이터베이스 개발에 대한 견습생 기술 교육을 제공하고 있다"라고 쿠치아라는 말했다.

쿠치아라는 이러한 접근 방식 덕분에 IT 인재 부족에도 불구하고 역할을 채우는 데 도움이 되었다며, 채용한 인재들의 유지율도 높았다고 덧붙였다. 전체적으로 기술 팀의 다양성도 개선됐다.

그는 그러나 기술 우선 전략에만 사용하지 않는다. "대부분의 직무가 고도로 기술적인 업무이기 때문에 대학 학위나 관련 경력을 요구하기도 한다"라고 그는 말했다.

다른 CIO들도 기술 우선 채용에 올인하는 데 신중을 기하고 있다. 주니퍼 네트웍스의 수석 부사장 겸 CIO인 샤론 맨델도 그중 한 명이다. 그녀는 "IT 부문의 채용은 복잡한 방정식이다. 어느 한 가지만 감안해선 안 된다"라고 말했다.

멘델은 채용 시 지원자의 교육, 경험, 특성은 물론 기술까지 고려할 때 성과를 잘 내고 변화에 따라 배우고 성장하며 적응할 수 있다며, 자신은 다른 사람들과 협업하고 함께 일할 수 있는 직원을 원한다고 강조했다. "AI를 잘 안다고 해서 어리석은 사람을 뽑으면 팀의 속도가 느려질 수 있다. 특정 기술만 필요한 경우 일반적으로 계약직으로 채용한다”라고 그녀는 말했다.

“관건은 인재 풀 확장”
능력 우선 채용을 지지하는 사람이라도 일부 직책에는 여전히 대학 학위나 일정 기간의 경력이 필요하다는 점을 인정한다. 또 채용 관리자가 지원자의 협업 능력과 같은 특정 특성을 고려해야 한다는 데 동의한다. 하지만 인재 격차를 효과적으로 해소하는 방법이라고 강조한다. 

이어 업의 디렉터이자 전 JP 모건 체이스의 CIO였던 존 갈란테는 "우리는 조직이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지 파악한다”면서, 이러한 지원자들이 성공하고 성장할 수 있도록 지원자를 우선적으로 조직에 인턴십으로 배치하고, 지속적인 훈련과 교육을 받도록 장려한다고 설명했다.

갈란테에 따르면 IT 인턴십에 참여한 이어 업 교육생의 약 70%가 정규직 직원이 된다. 

유로 플레이스먼트의 마이클 심즈 CEO는 CIO가 채용 및 유지에 겪는 어려움과 Year Up 지원자의 성공적인 취업 및 고용주와의 관계를 고려할 때, 더 많은 CIO가 기술 우선 채용 전략을 채택할 수밖에 없을 것이라고 전망했다. 그녀는 "일단 기업이 인재 풀을 확장하는 것은 중요하다”라고 말했다. 

https://www.ciokorea.com/news/333841

CxO 중에서도 어려운 직책인 CIO 역할을 수행하려면 다양한 기술이 필요하다. 여기에 필요한 능력과, 집중력을 발휘하면 나머지 능력을 끌어올릴 수 있는 2가지 영역을 소개한다.
 

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기업은 CIO에게 많은 것을 기대한다. 비즈니스에 대한 총체적 지식, 가시적인 재무 성과, 민첩성뿐만 아니라, 변화를 관리하고 비즈니스 리더와 적극적으로 협업해 쉬운 영어로 IT를 설명할 수 있는 능력까지도 그렇다.

이는 광범위한 기술이 요구되는 까다로운 사항이다. 한 번은 어느 CFO가 "나는 그 많은 기대치를 모두 충족시킬 수 없는데, 당신이 CIO라 다행이다"라고 말한 적이 있다.

지금도 마찬가지지만, CIO는 맡기 어려운 CxO 역할 중 하나이며, 기술이 비즈니스에 더 깊이 뿌리내리면서 역할의 중요성은 더욱 커질 전망이다.

오늘날 점점 더 중요해지는 CIO의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 IT 리더가 준비해야 할 사항을 정리한다.

총체적 비즈니스 지식
CIO는 비트와 바이트를 넘어 비즈니스와 그 성공 방법을 철저하게 이해해야 한다. 모든 CIO가 알아야 하는 기본적인 비즈니스 개념에는 회사 운영, 투자 수익, 대차대조표, 손익계산서, 주요 재무 비율뿐만 아니라, 당면한 주제가 IT와 직접적인 관련이 있는지를 떠나 회사의 전략적 비즈니스 계획을 인식하는 것까지 포함된다. 현재 많은 기업이 MBA 학위 또는 비IT 비즈니스 경력을 가진 CIO를 찾고 있는 것도 그 때문이다.

IT 투자를 통한 가시적인 재무 성과
투자 성과를 명확히 보여줄 수 없다면 이제는 더 많은 장치, 저장 공간, 네트워크 시스템을 요청하는 것만으로 충분하지 않다. 제조업에서 새로운 라우터와 와이파이6 네트워크에 대한 투자가 정말 필요한가? 이 투자가 어떻게 운영 비용을 절감하고 시장 출시 기간을 단축할 수 있는가? 와이파이6 설치에 따른 운영 비용 절감 및 매출 증가를 금액으로 표현할 수 있는가?

민첩성과 변화 관리 능력
새로운 원격 영업 시스템을 개발하던 중 CEO가 찾아와 보완 제품 라인을 갖춘 경쟁사 인수를 고려 중이라고 알리는 상황을 가정해 본다. CEO는 CIO의 의견을 묻는다. CIO는 비즈니스 관점에서 보면 당연한 일이라고 답한다. 하지만 이제 원격 영업 프로젝트를 중단하고 새로운 회사를 ERP 시스템으로 전환하기 위해 IT 직원을 마이그레이션해야 한다. 얼마나 신속하고 원활하게 절차를 진행하고 직원들의 집중력을 다시 높일 수 있을까?

협업
기업에서 재무팀이 IT팀과 소통하지 않고 새로운 소프트웨어를 자체적으로 구입해 노코드 애플리케이션을 추진하는 경우가 있다. 하지만 그럴 때면 얼마 뒤 회사의 다른 시스템과 통합을 요청하기 위해 IT팀을 찾아올 가능성이 높다. 재무팀의 연락을 기다리는 편인가, 아니면 당장 아는 내용은 없더라도 적극적으로 협업하기 위해 연락을 취하는가?

쉬운 언어를 쓰는 대화
이사회는 제조업에 와이파이6 네트워크가 필요한 이유와 이미 모든 것이 정상적으로 작동하는 것 같은데 왜 라우터와 기타 네트워크 장치를 업그레이드해야 하는지 알고 싶어 한다. 새로운 와이파이 프로토콜에 대한 기술 논의로 너무 깊이 들어가지 않고도 업그레이드의 필요성을 쉬운 언어와 적절한 비즈니스 용어로 설명할 수 있는가? 그렇게 할 수 있다면 IT 투자에 있어 최고 경영진을 설득하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 꼭 필요할 때 비즈니스 동료의 지원을 받을 가능성이 높아진다.

'슈퍼맨(또는 슈퍼우먼) 증후군' 관리
80여 년 전 꼬마 기자 지미 올슨(편집자 주: 만화 '슈퍼맨' 속 슈퍼맨의 친구)은 "저기 하늘을 봐. 새야! 비행기야! 슈퍼맨이야!"라고 외쳤다. 의심할 여지 없이 CIO라면 망토를 두르고 즉각적인 IT 솔루션으로 회사의 최우선 과제를 해결하러 빠르게 날아가고 싶은 날이 많았을 것이다. 하지만 안타깝게도 대부분의 IT 리더는 '슈퍼맨'이 되기 어렵다고 느낄 날이 더 많을 터다.

그렇다면 한 명의 사람일 뿐이라는 사실을 인정하고 CIO로서 2가지 주요 영역에만 집중하기로 결정했다면, 그 영역은 무엇일까?

비즈니스 통찰력
첫 번째 영역은 비즈니스 통찰력이다. CIO는 비즈니스를 예리하게 이해하고 회사의 성공을 위해 무엇이 필요한지 보여줄 때 자신의 가치와 IT의 가치를 확립한다.

CIO는 CFO 및 CEO와 회사의 모든 재무 주제에 대해 대화할 수 있어야 한다. 재무적, 운영적, 전략적 비즈니스 측면에서 IT의 투자 가치를 설명할 수 있어야 하며, 적자로 보이기 시작하는 IT 프로젝트를 멈출 준비가 돼 있어야 한다.

이런 비즈니스 통찰력은 중간 비즈니스 관리자와의 대화로도 확장돼야 한다. 관리자의 비즈니스 고충을 이해하고 IT가 이를 해결할 방법을 제공하면 그들의 성공을 위해 노력하고 있음을 보여줄 수 있기 때문이다. CIO는 정기적으로 현업 관리자를 방문해 운영상의 장애물과 IT가 이를 해결하는 방법에 대해 논의할 수 있다.

마지막으로 CIO는 비즈니스 통찰력과 감수성을 직원에게 전달하고 가르쳐야 한다. 어느 CIO는 매월 직원 회의에서 15분씩 특정 회사의 재무적 사실이나 비율을 강조하고, IT가 이에 어떻게 기여했는지 설명하는 시간을 가졌다. 이를 통해 IT 직원의 비즈니스 지식도 향상됐고 직원들이 IT의 기여에 민감하게 반응하기 시작했다. 이 방식이 IT 업무에 비즈니스 관련성과 목적을 불어넣은 것이다.

대인관계 기술
CIO가 발전시켜야 할 두 번째 중요 영역은 민첩성, 변화 관리 및 협업의 기초가 되는 대인관계 기술이다.

비즈니스 글쓰기와 효과적인 프레젠테이션을 위해 외부 강의를 듣는 CIO들을 알고 있다. 함께 일했던 어느 CEO는 기술 약어에 대해 매우 불안감을 느끼면서도 잘 모르는 것처럼 보이기 싫어 CIO나 IT 직원에게 물어보기를 두려워하기도 했다.

CIO는 '기술적 화법'을 줄이고 평범한 영어로 글을 쓰고 말해야 기술에 대한 비즈니스 사례를 더욱 설득력 있게 만드는 동시에 주변 사람들을 편안하게 할 수 있다. 사람들은 자신의 언어로 이해하고 이야기할 수 있는 기술 이니셔티브나 요청을 더 기꺼이 지지할 것이다.

이 아이디어의 중심에는 공감도 있다. 누군가가 어디에서 왔는지, 무엇을 필요로 하는지, 그들의 눈높이에서 소통하고 진정으로 경청한다면 협업과 프로젝트를 진전시키는 '마음의 만남'이 필요할 때 큰 도움이 될 수 있다. 비즈니스 방향이 바뀌어 민첩성이 요구되는 경우, 모두가 이미 같은 생각을 갖고 있다면 더 쉽게 전환할 수 있다. 

https://www.ciokorea.com/news/333834

PM Life: 제품 전략이란 무엇입니까?

두려운 피드백을 극복하는 방법: 전략적으로 생각하고 있지 않습니다 .

https://medium.com/swlh/what-is-product-strategy-bd2a4829f36b

PM 101 — 우리 모두가 시작하는 곳

내가 22살이고 APM이었을 때 전략은 모호한 개념이었습니다. 그것은 중요한 것 같았지만 그것이 무엇을 의미하는지 확신할 수 없었습니다. 내 첫 번째 제품은 Gmail이었고 첫 번째 프로젝트는 휴가 자동 응답이었습니다. 이는 많은 사용자가 원했던 기능이었으며 성공은 고품질 바에 신속하게 출시되는 것으로 명확하게 정의되었습니다. 그래서 내 임무는 다음과 같았습니다.

1. 제품이 사용자 요구를 충족 하도록 설계되도록 세부 사항을 고려하십시오 . (작은 기능에도 세부적인 결정이 많이 필요합니다. 자동 응답을 얼마나 자주 보냈는지에 대해 열띤 논쟁을 벌였던 기억이 납니다.)
2. 팀이 고품질 제품을 신속하게 출시할 수 있도록 돕는 프로젝트 관리 작업입니다 . (종속성은 무엇이며 우선순위가 높은 버그는 무엇입니까? 엔지니어링 팀을 어떻게 도울 수 있습니까?)

그것은 기본적으로 PM 101, 즉 모든 PM이 숙달해야 하는 기술입니다.

하지만 그것만으로는 부족하다(전략적 벽)

PM으로 경력을 쌓은 지 약 5년이 되었습니다. 저는 Facebook의 1세대 모바일 제품을 개발하고 있었습니다. 우리 엔지니어링 팀은 놀라웠고 우리는 항상 배송을 하고 있었습니다. 우리는 "빠르게 움직여서 일을 깨뜨린다" 라는 Facebook 모토를 받아들였습니다 . 나는 내 일과 팀을 사랑했습니다. 그런데 계속 이런 피드백을 받았어요.

로즈, 당신은 일을 처리하고 팀을 결집하는 데 능숙하지만 전략적이지는 않습니다.

아니면 내가 더 싫어했던 피드백.

제품의 다음 단계에서는 더욱 비전이 있고 창의적이어야 합니다!

그것은 실망스러웠고 어떻게 "비전적이거나 전략적인" 사람이 될 수 있는지 전혀 몰랐습니다 . 가장 큰 장애물은 겸손해지고 성장하는 사고방식을 갖는 것이었습니다. 전략에 능숙한 사람들을 보고 듣고, 결정을 내리고, 그 결정의 결과를 분석하면서 많은 것을 배웠습니다.

도움의 손길 — 제품 전략 101

그래서 오늘 저의 목표는 제품 전략을 위한 기본 프레임워크를 제공하여 모든 사람의 시간을 몇 년 절약하는 것입니다. 이 프레임워크는 빈 워크시트를 채우기 위한 것이 아닙니다. PM 역할은 예술과 과학의 결합입니다. 과학은 시장, 사용자, 팀, 기술을 이해하는 노력에서 비롯됩니다. 예술은 직관, 경험, 그리고 우리 자신의 창의적 불꽃에서 나옵니다. 하지만 작은 도움을 받을 수 있어서 좋아요. 그럼 문제를 분해해 보도록 하겠습니다.

첫째, 전략이란 무엇인가. 전략은 우리를 목표 에 도달하게 하는 우선순위가 있는 의도적인 계획 입니다 . 우리는 일반적으로 이 세 가지 질문에 답하려고 노력하고 있습니다.

• 구체적인 내용은 무엇입니까?결과/목표우리는 목표로 삼고 있습니까?
• 우리의 목표를 고려할 때 우리가 만들고 있는 제품/기능을 만드는 이유는 무엇 입니까 ? 마찬가지로 중요합니다. 우리가 하지 않는 것은 무엇 이며 그 이유는 무엇입니까 ?
• 우리의 목표를 향한 최선의 길은 무엇입니까 ?

우리는 왜, 무엇을, 어떻게를 강조하고 있습니다.

1단계. 일을 하라: 전략은 '천재적인 천재'에게서 나온다는 속설이 있다. 우리는 방에 틀어박혀 있기만 하면 다음 아이폰은 화이트보드에 적힌 지저분한 낙서들로부터 탄생할 것입니다. 적어도 나에게 전략은 힘든 작업이고 많은 데이터 수집에서 시작됩니다.

다음은 제가 시작하는 몇 가지 일반적인 질문입니다.

• 데이터는 무엇을 말합니까? 사용 횟수에 뚜렷한 추세 와 패턴이 있습니까 ? 일반적으로 저는 이러한 추세를 찾기 위해 사용자 유형, 국가, 플랫폼, 산업별로 사용량을 분류합니다. (참고: 이는 특정 규모의 제품에 적합하지만 사용자 기반이 작을 경우 오해의 소지가 있을 수 있습니다.)
• 내 사용자는 무엇을 말하고 있나요? 숫자에서 이상한 점을 찾으면 해당 사용자에게 가서 그들이 왜 그렇게 행동하는지 이해하십시오. 종종 우리는 우리 자신의 제품을 사용하는 경우가 있으므로 자신의 경험을 과소평가하지 마십시오(물론 우리 자신의 경험을 과도하게 색인화할 수도 있음). 이것이 바로 우리가 직관 과 공감력을 키우는 곳입니다 . (사용자에게 자신의 삶/비즈니스/문제와 무엇을 만들고 싶은지에 대해 물어보세요.)
• 시장 에서는 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요 ? 우리가 투자해야 할 성장 산업은 무엇입니까? 새롭게 떠오르는 기술은 무엇이며, 내가 해결하고 있는 문제에 적용할 수 있나요?
• 회사/팀 으로서 우리는 무엇을 잘하는가 ? 이러한 자산이나 이점을 어떻게 활용할 수 있습니까? 우리가 잘 못하는 것은 무엇이며, 그것이 우리가 바꾸고 싶고 기꺼이 바꾸고 싶은 것입니까? 이는 일반적으로 제품의 자연스러운 차별화 요소를 식별하기 시작하는 방법입니다.

2단계: 성공을 정의합니다.

성공이란 무엇이고 어떻게 측정하나요?

모든 사람은 일반적으로 수익을 늘리거나 참여를 늘리는 것부터 시작합니다. 주요 지표는 중요하지만 목표는 아닙니다. 좋은 대답은 장기 및 단기 관점을 모두 취하며 세상이 어떠해야 하는지에 대한 강한 의견을 가지고 있습니다. 전생의 예를 들어 보겠습니다. 제가 Gmail 팀에 있었을 때 목표는 세계 최고의 이메일 서비스가 되는 것이었습니다. 성공 지표는 활성 사용자였습니다. 그것은 숭고한 목표였지만 이렇게 목표를 정의함으로써 팀은 모바일 메시징(Whatsapp/Messenger)이나 소그룹 대화(Slack, Facebook Groups)와 같은 주요 기회를 놓쳤습니다. 성공을 이메일로 정의함으로써 우리는 현재 이메일 시스템의 기능과 새로운 커뮤니케이션 패러다임을 쫓는 데 많은 시간을 보냈습니다. (그러나 돌이켜보면 분명히 20/20이고 Gmail은 여전히 ​​매우 성공적입니다.)

그렇다면 근시안적이 되는 일을 어떻게 피할 수 있습니까? 다시 한 번 더 많은 질문으로 답변해 드리겠습니다. :P.

• 우리 팀의 사명 선언문 은 무엇입니까 ? 그것이 왜 중요하며, 우리가 더 큰 팀/회사의 일원이라면 더 큰 사명 선언문과 어떻게 연결됩니까? 좋은 테스트는 "<사명 삽입>이 사실이라면 세상은 어떤 모습일까요?"라고 큰 소리로 말하는 것입니다. 해당 질문에 대한 대답이 양가적이라고 느껴진다면 임무가 너무 모호하거나 열망이 충분하지 않은 것일 수 있습니다.
• 우리가 충족시키려는 인간의 기본적인 욕구 는 무엇입니까 ? Gmail의 경우 팀이 이메일에 초점을 맞추는 것보다 더 광범위하게 커뮤니케이션을 고려했다면 다른 결정을 내렸을 수도 있습니다.
• 6개월 안에 성공한다는 것은 무엇을 의미하는가 ? 3 년? 다양한 시간 범위는 다양한 질문에 답하는 데 도움이 됩니다. 제가 3년을 좋아하는 이유는 마법의 기술 지팡이를 휘두르고 모든 자원 제약을 없애기에는 충분하지 않지만 야망을 갖기에는 충분히 길기 때문입니다.

3단계. 분류: 이제 성공에 대한 명확한 아이디어와 많은 데이터가 생겼습니다. 이제 의견을 형성하고 첫 번째 제안을 할 시간입니다. 좋은 아이디어가 많기 때문에 부담스러울 수 있지만, 타임라인에 좋은 아이디어를 많이 던지는 것은 전략이 아닙니다… 다음은 몇 가지 일반적인 함정 입니다 .

1. Faster Horse : <users/team/execs>가 요구하는 것을 정확하게 수행하세요.

꽤 안전한 길로 갈 수 있을 것 같습니다. 이들은 주요 이해관계자이며 그들의 요청이 겹치면 더욱 좋습니다. 그렇죠? 이러한 요구를 바탕으로 전체 로드맵을 구축하는 것은 쉬우며 단기적으로 사람들을 행복하게 만들 것입니다. 그러나 이는 일반적으로 "비전략적/비전적" 피드백으로 이어지는 위험한 전략입니다. 대부분의 경우 사람들은 제품 진화에서 우아한 도약을 하기보다는 점진적인 개선을 요구할 것입니다. 또 다른 과제는 기존 사용자를 더 행복하게 만드는 것이 일반적으로 점진적인 성장으로 이어진다는 것입니다. 이러한 피드백 소스를 무시하지 마십시오. 그러나 이것이 일반적으로 우리에게 낮은 성과를 제공하고 고객 유지 동인이 새로운 영역으로의 기능 성장을 단계적으로 진행하지 않는다는 점을 인식하십시오.

2. 드림 체이서(Dream Chaser) : 하나의 크고 화려한 아이디어에 모든 것을 집중합니다.

때때로 우리는 아이디어에 너무 빠져서 엄청난 위험이 있다는 것을 알고 모든 것을 하고 싶을 때가 있습니다. 회사가 규모가 작고 제품 시장에 적합하지 않은 경우 이는 올바른 전략이 될 수 있습니다. 예를 들어 모든 것을 VR에 올인하자, 그것이 바로 미래다. 대부분의 경우 이는 많은 데이터나 검증 없이 엄청난 위험을 초래하기 때문에 올바른 전략이 아닙니다. 이는 현명한 위험이 아닙니다.

3. Redo : 모든 것을 다시 빌드해 보겠습니다.

이는 종종 기술 부채 및 대규모 코드 기반을 정리해야 하는 필요성과 관련이 있습니다. 제품 버전은 재설계되었습니다. “ 올바르게 수행 ”하기 위한 새 단계이기 때문에 흥미로울 수 있습니다 . 분명히 말하면 제품과 코드 기반의 재설계가 필요하지만 내 경험상 명확한 목표와 결과 없이 한꺼번에 모든 작업을 수행하는 것은 위험하고 시간이 많이 걸립니다. 많은 재설계로 인해 사용자가 불만족 스러워졌습니다 (제가 주도한 것입니다). 많은 코드 정리로 인해 결국에는 영향이 거의 없었기 때문에 팀이 불행해졌습니다. 조심하세요!

좋습니다. 하지 말아야 할 것에 대해 말씀드렸습니다. 그런데 좋은 전략이란 어떤 것일까요? 다음은 제가 자주 사용하는 프레임워크입니다.

1. 70/20/10

오래되었지만 좋은 것입니다. 숫자는 바뀔 수 있지만 다음과 같은 시간/노력의 비율에 대한 아이디어는 의도적입니다.

• 기존 제품 /사업 개선 (70)
• 좋은 검증을 통해 중간 크기의 제품/기능을 구축합니다 . (20)
• 장기/위험한 베팅 (10)

이 구조는 아이디어를 분류하고 현재 팀/회사가 어떤 유형의 위험 허용 범위를 가지고 있는지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다. 비율은 팀의 야망과 기존 비즈니스 상태에 따라 변경될 수 있습니다.

2. ROI 기반

이것은 또 다른 고전입니다. 기본적으로 프로젝트에 소요되는 노력의 양에 따라 예상되는 결과는 무엇입니까? 고객 행복(낮게 매달린 과일), 개발 속도 등과 같은 수익이나 참여 외에 다른 것일 수도 있습니다. 너무 세분화하여 복잡한 수학 문제로 만들지 마십시오. 예는 다음과 같습니다.

나는 연습을 하는 것만으로도 우리가 팀으로서 투자해야 할 것과 투자하지 말아야 할 것과 그 이유에 대해 개선하고 자신의 의견을 더 확고히 하는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알았습니다.

3. 시장 기반

처음 2개의 프레임워크는 내부 관점에서 시작됩니다. 문제를 보는 또 다른 방법은 시장이 원하거나 필요로 하는 것이 무엇이며 성장은 어디에 있는가입니다. 순전히 외부 관점에서 시작하면 편견을 제거하고 새로운 기회를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 물론 우리는 이를 내부 지식 및 데이터와 결합해야 합니다. Mary Meeker 보고서 와 같은 출처에는 종종 놀라운 통찰력이 있습니다. 저는 Google 지도 작업을 하고 있기 때문에 시장을 전체적으로 파악하기 위해 자동차 제조업체, 주문형 차량 공유 회사, 마이크로 모빌리티 분야의 스타트업에 대한 업계 뉴스를 자주 찾아봅니다. 시장 기반 전략은 종종 미래에 대해 자기 주장이 강한 입장을 취합니다.

예를 들면 다음과 같습니다. 향후 5년 안에 모든 것이 온디맨드 방식으로 제공될 것이라고 믿습니다. 그러나 비즈니스는 대규모로만 운영되기 때문에 시장당 1~2명의 경쟁자가 있을 것입니다. 따라서 우리는 교통 패턴과 도로에 대한 고유한 지식을 바탕으로 온디맨드를 보다 효율적으로 만드는 엔터프라이즈 플랫폼을 구축하는 데 투자해야 합니다.

4단계: 종이에 적으세요. 최근 몇 년 동안 저는 제품 전략을 요약하고 공유하기 위한 문서와 슬라이드의 열렬한 팬이 되었습니다. 시각적인 방해 없이 명확성과 특수성을 강조합니다. 문서는 또한 시간의 시험을 더 잘 견디는 경향이 있습니다. 일반적으로 전략 문서에는 이러한 섹션이 있으며 6페이지, 이상적으로는 2~3페이지를 넘지 않습니다. 여기에 템플릿이 있습니다 .

5단계: 반복합니다. 우리는 문서를 얻기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 이를 공유하고 피드백을 받는 것이 두려울 수 있습니다. 이 시점에서 나는 일반적으로 문서의 댓글 기능을 싫어합니다. 하지만 피드백을 받고 어려운 질문을 조기에 제기하면 전략이 더 좋아집니다. 더 중요한 것은 모든 사람이 초기에 구매를 했을 때 전략이 성공할 가능성이 더 높다는 것입니다. 저자로서 경청과 성장의 사고방식을 유지하려고 노력하고 독자들의 피드백에 감사드립니다. 독자로서 의견에 극단적인 차이가 있더라도 건설적인 피드백을 추가하고 저자의 좋은 의도를 가정하도록 노력하십시오. (댓글 전쟁에 참여하지 말고 커피를 마시고 실시간으로 이야기하십시오.)

새로운 기술이 최첨단에서 주류가 되기까지의 속도는 점점 더 빨라지고 있다. 생성형 AI가 실험 단계에서 보편화 단계에 이르는 데 걸린 시간을 생각해 보라. 2년도 채 안 되는 기간은 기록적이다.

이런 성과로 인해 IT 리더는 압박을 받고 있다. 새로운 기회가 왔을 때를 대비해 기술 인프라뿐만 아니라 유지 관리 모드에 매몰되지 않을 팀을 보유해야 한다는 압박이다.

TEK시스템즈의 글로벌 서비스 수석 부사장인 리카르도 마단은 "일을 더 빨리, 더 잘 처리하는 기업이 시장 점유율을 차지한다. 빠르게 움직여야 한다는 경쟁 압박이 엄청난 상황이다"라고 말했다.

이는 과장이 아니다. TEK시스템즈의 2024 디지털 혁신 현황 보고서에 따르면 디지털 리더로 분류된 조직의 53%는 디지털 투자가 예상 ROI를 달성할 것이라고 확신했다. 반면 DX 후발주자로 분류된 기업의 경우 같은 응답률이 27%에 불과했다.

빠르게 움직여야 한다는 압박은 늘고 있지만, 대부분의 현대화 프로젝트는 달팽이 같은 속도로 진행된다. 최근 연구에 따르면 애플리케이션 현대화에는 평균 16개월이 소요되는 것으로 나타났다. 파운드리의 2024 CIO 현황 조사에서 인프라 및 애플리케이션 현대화가 올해 CIO의 예산 증가의 주요 원인으로 꼽힌 데서 알 수 있듯 그 속도는 충분히 빠르지 않다.

다행히도 현대화 프로젝트 일정을 단축할 방법은 있다. 베테랑 IT 리더가 IT 현대화 속도를 높이기 위한 8가지 전략을 소개한다.

1. 이벤트가 아니라 프로세스를 생각한다
현대화는 CIO의 할 일 목록에 항상 있는 항목이다. 따라서 IT 부서 일정의 표준 항목이 돼야 한다.

자문 회사 블루아워 테크놀로지의 사장 겸 CEO인 로버트 드보락은 "잘하는 기업은 현대화를 하나의 이벤트가 아닌 프로세스로 바꿨다. 현대화는 지속적인 프로세스가 돼야 한다. 그렇지 않으면 뒤처질 수밖에 없다. 준수할 프로세스가 있어야 하며, IT 부서 내에서 지속적으로 작동하도록 해야 한다"라고 말했다.

드보락은 IT 환경을 투자 포트폴리오처럼 관리하면서 구성 요소를 각각 구매, 보류, 판매로 분류했던 어느 CIO와의 일화를 언급했다. 이 CIO는 먼저 현대화해야 할 요소는 '판매'로 분류했고, '구매'와 '보류'에는 비즈니스를 주도하거나 비즈니스의 근간이 되는 요소를 넣었다. 드보락은 이 접근 방식이 생소했지만, 결국 지속적인 평가, 지속적인 현대화 및 합리화를 위한 효과적인 프로세스를 만들었다고 말했다.

2. 의사 결정의 기준이 되는 프레임워크를 만든다
IT 서비스 관리 기업이자 IBM 자회사인 킨드릴의 CIO인 마이클 브래드쇼는 주요 IT 의사 결정을 촉진하기 위해 5가지 핵심 원칙에 기반해 프레임워크를 개발했다.

이 원칙은 데이터 중심, 플랫폼 우선, 클라우드 기반, 자동화 주도, 제로트러스트(처음부터 모든 것이 안전하도록 하기 위해)였다.

브래드쇼는 "이런 원칙은 의사 결정의 기준이 되고 우리를 안내하기 때문에 더 빠르게 움직일 수 있도록 도와준다. 원칙을 개괄하는 프레임워크가 있으면 프로세스에 얽매이지 않고 원칙 중심의 의사 결정에 집중할 수 있다"라고 설명했다.

그는 프레임워크가 일종의 포지션 페이퍼 역할을 한다고 말했다.

브래드쇼는 프레임워크가 IT 부서의 업무 속도를 높이는 데 어떻게 도움이 되는지 설명하기 위해 그의 팀이 기존 핵심 비즈니스 시스템을 현대화하기 위해 활용한 접근 방식을 예로 들었다. 기존에는 이런 이니셔티브에 비즈니스 프로세스 분석, 적합성 분석, 프로세스 리엔지니어링이 모두 포함돼 시간이 많이 소요됐다. 그러나 프레임워크와 플랫폼 우선 원칙을 따른 결과, IT 부서는 소프트웨어가 좋은 프로세스와 함께 제공된다는 것뿐만 아니라 비즈니스 부서와 협력하면 필요한 경우 워크플로우를 조정할 수 있다는 사실을 알게 됐다. IT 부서는 바로 2개의 최신 플랫폼을 선택하고 프로세스를 채택했다.

브래드쇼는 "덕분에 킨드릴은 매우 빠른 속도로 움직일 수 있었다"라며 IT 부서가 67개국, 약 9만 명의 직원을 대상으로 기존 방식보다 훨씬 더 빠르게 워크데이와 SAP를 구현하고 배포할 수 있었다고 밝혔다.

3. 가치에 따라 우선순위 지정
가이드하우스 디지털의 파트너인 브라이언 레이놀즈는 현대화 그 자체만으로는 좋은 결과를 얻을 수 없으며 속도도 향상되기 어렵다고 말했다.

그는 "움직임이 항상 진보는 아니라는 점을 인식해야 한다. 목적에 맞게 적용하지 않은 기술 현대화는 기껏해야 새로울 뿐이다. 올바른 현대화 노력에 집중하는 것이 성공을 이끄는 열쇠다"라고 말했다.

또한 그는 "함께 일하는 성공한 CIO들은 조직의 사명, 이해관계자, 경제, 문화에 도움이 되지 않는 현대화에는 관심이 없다. 오히려 시간을 내 경청하고 문제 경험과 과제가 어디에 있는지 파악하는 것이 중요하다는 사실을 알고 있다. 이들은 충족되지 않은 기업의 요구 사항을 중심으로 현대화 노력을 기울인다. 이를 통해 우수할 뿐만 아니라 매우 간단한 현대화 솔루션을 구축한다"라고 설명했다.

4. 현대화를 위한 토대에 집중한다
TEK시스템즈의 마단은 어떤 현대화 노력이 비즈니스 가치를 창출하는지 정확히 파악하고 빠르게 움직이는 데 필요한 리소스를 모을 수 있는 IT 리더라면 훌륭한 토대 위에 서있는 셈이라고 말했다.

토대를 구성하는 요소로는 먼저 IT와 비즈니스의 연계가 있다. 마단은 CIO에게 이런 연계가 없다면 필요하지 않거나 가치가 없는 현대화 이니셔티브를 쫓느라 시간을 낭비할 수 있다고 설명했다.

두 번째는 클라우드 컴퓨팅을 수용하는 것이다.

또 다른 핵심 요소는 프로젝트가 비즈니스에 제공하는 가치와 각 현대화 프로젝트가 다른 현대화 이니셔티브를 어떻게 가속화하는지에 따라 현대화 요구 사항을 평가할 수 있는 능력이다. 마단은 한 영역에서 상호 의존성을 제거하고 복잡성을 완화하는 현대화 프로젝트가 다른 영역을 훨씬 쉽고 빠르게 현대화할 수 있는, 일종의 승수 효과가 있다고 말했다.

5. 빠른 달성을 위해 애자일 원칙 적용
레거시 기술은 단일 구조일 수 있지만, 현대화를 위한 접근 방식이 '전부 아니면 전무'라는 식으로 투박해질 이유는 없다. 대신 전문가들은 애자일 원칙을 활용해 가능한 한 빨리 성과를 거두고 점진적으로 발전할 것으로 조언했다.

레이놀드는 CIO가 '작은 스토리'를 찾고 지속적인 통합 및 배포(CI/CD)를 구현해 이런 단일 구조를 현대화하는 속도를 높일 수 있다고 말했다.

가이드하우스의 아리짓 로이는 애자일 접근 방식을 취하고 대규모 프로젝트를 더 작은 결과물로 세분화하면 비즈니스가 더 빨리 이익과 ROI를 실현할 수 있다고 설명했다. 그는 "현대화를 역량과 서비스를 구축하기 위해 점진적으로 속도를 올리는 마라톤이라고 생각해야 한다"라고 조언했다.

6. 구축이 아닌 구매의 사고방식을 채택한다
IT는 모든 소프트웨어를 자체적으로 구축하던 초창기 시절과는 비교할 수 없을 정도로 발전했다. 오늘날 CIO는 대부분의 소프트웨어와 서비스를 구매하고, 시장에서 비즈니스를 진정으로 차별화하는 업무용 기능이나 프로그램만 구축하는 것이 더 낫다는 것을 알고 있다.

하지만 킨드릴의 브래드쇼는 일부 CIO가 너무 많은 비즈니스 프로세스를 '차별화 요소'의 범주에 넣어 팀이 필요 이상으로 많은 코드를 작성하고 시간을 더 쓰게 한다고 말했다.

그는 "차별화에 대한 정의가 광범위하기 때문에 모든 것을 직접 작성해야 한다고 생각하는 회사가 많다. 하지만 CIO로서 나는 앱을 개발하는 IT 조직이 필요하지 않다. 데이터를 관리하고 OEM 플랫폼 기반을 조율해 비즈니스 성과를 창출하는 조직이 필요하다"라고 설명했다.

7. 빨리 배우는 직원을 찾는다
일반적으로 레거시 기술을 최신 시스템으로 전환할 때 CIO에게는 새로운 기술이 필요하다. 많은 이들이 이 문제를 해결하기 위해 새로운 인재를 채용하려고 노력해 왔으며 지금도 그렇게 하고 있다. 스킬소프트의 CIO인 올라 댈리는 그러면 프로젝트가 몇 달씩 늦어질 수 있다고 말했다.

그녀는 "이제는 몇 달이라는 시간조차 없고 기술 인재도 부족하기 때문에 필요한 기술만 갖고는 채용할 수 없다"라고 언급했다.

이에 따라 댈리는 기존 직원의 숙련도를 높이는 데 초점을 맞추고 있다. 또한 속도를 높이기 위해 다른 직원보다 새로운 지식을 더 빨리 파악하고 적용할 능력을 갖춘 직원을 찾는 데 집중하고 있다. 댈리는 "새로운 지식을 빠르게 습득하고 배우고 싶어 하는 직원을 찾아내야 한다"라고 말했다.

댈리는 한 직원이 어떤 기술은 빠르게 습득하지만 다른 기술에서는 그렇지 못하며, 반대로 또 다른 직원은 한 분야에서 새로운 기술을 습득하는 속도가 느려도 다른 분야에서는 가장 빠르다는 것을 발견했다. 따라서 인재와 팀의 사일로를 허무는 것이 중요하다고 댈리는 설명했다.

어떤 팀에 속해 있든 스킬 향상에 특별한 재능이 있는 사람을 파악하기 위해 댈리는 해커톤을 개최하고 교육 이벤트를 계획하고 있다. 이는 "새로운 기술에 진정으로 끌릴 만한 사람을 찾고, 새로운 기술을 받아들이고 활력을 불어넣는 사람을 찾아내는 데" 도움을 준다. 그녀는 이런 사람들의 에너지와 열정을 통해 프로젝트를 빠른 속도로 진행할 수 있다고 덧붙였다.

8. 속도를 높이기 위해 생성형 AI 사용을 준비한다
가트너는 "2027년까지 생성형 AI 도구가 레거시 비즈니스 애플리케이션을 분석하고 적절한 대체품을 만드는 데 사용돼 현대화 비용을 70% 절감할 것"이라고 예측했다.

가트너의 IT 소싱, 조달 및 벤더 관리팀의 수석 디렉터 고문인 라지브 굽타는 생성형 AI가 전체 프로세스의 속도를 획기적으로 높일 수 있다고 말했다. 그는 "이것이 바로 생성형 AI의 '블랙 스완 효과'다. 생성형 AI의 가장 큰 용도 중 하나는 우리가 여전히 사용하고는 있지만 문서화되지 않은 수백만 줄의 코드를 해결하는 것이다"라고 설명했다.

오늘날 IT 리더와 그 팀은 레거시 코드를 최신 언어로 변환하는 데 어려움을 겪고 있다. 그 과정에서 데이터 흐름을 잃는 경우도 많다. 또한 코볼(COBOL) 같은 오래된 프로그래밍 언어에 익숙한 인력을 충분히 확보하기도 어렵다. 하지만 생성형 AI와 대규모 언어 모델은 많은 현대화 프로젝트의 속도를 지연시키는 이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있다.

굽타는 "LLM은 코드를 크롤링해 문서, 프로세스 흐름, 비즈니스 로직을 찾아낼 수 있다"라며, 기술 대기업이 이 서비스를 수행할 제품을 개발하고 있지만 사용할 준비를 하는 데까지 1년 정도 걸릴 것으로 예상한다고 언급했다.

하지만 굽타와 가트너 연구원들은 이 기술이 현대화 작업을 혁신할 수 있다고 입을 모았다. 가트너 수석 부사장인 데릴 플러머는 전망 발표에서 "대규모 언어 모델의 성숙은 CIO가 비용 효율적인 방식으로 레거시 비즈니스 애플리케이션을 현대화할 수 있는, 신뢰할 수 있고 오랫동안 기다려 온 메커니즘을 찾을 기회를 준다"라고 말했다. 그는 "IT 리더는 생성형 AI LLM에서 생성된 결과물을 테스트하는 전용 테스트 부서를 만들고, 변경 관리 및 숙련도 향상 프로세스를 구축해 현대화 주기 동안 인력이 생산성을 극대화하도록 지원할 수 있다"라고 덧붙였다.

https://www.ciokorea.com/news/331812

IT 리더들은 업무를 성공적으로 수행하기 위해 기술 능력 이상의 것이 필요하다는 사실을 안다. 여기에는 일반적인 비즈니스 통찰력, 업계 지식, 회계 능력뿐만 아니라 마케팅, 운영, 사이버 보안 및 기타 기능 영역에 대한 전문 지식도 포함된다. 이를 갖추는 것이 최근 몇 년간 베테랑 CIO, 경영 고문, 경영 컨설턴트들이 전하는 조언이었다.

그러나 이러한 조언은 CIO가 IT 부서를 성공적으로 관리하기 위해 필요한 것, 다시 말해 운영의 효율성을 높이고 주요 성과 요구 사항을 충족하는 데 필요한 사항만을 다룬다. 진정으로 두각을 나타내려면 다른 최고 경영진과 마찬가지로 리더십을 발휘할 줄 알아야 한다.

베테랑 CIO와 경영진 리더십 전문가가 오늘날 뛰어난 IT 리더가 되기 위해 필요한 필수적 특성을 소개했다.

1. 뛰어난 IT 리더가 제공하는 것
비전을 제시하는 리더십이 관리, 즉 업무 달성과 동의어는 아니지만 진정한 IT 리더는 실제로 “IT 비즈니스에 능숙한 사람”이라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무이사이자 정보 관리 협회(SIM) 리더십 연구소 소속인 에릭 블룸은 말했다.

뛰어난 IT 리더는 IT 예산, 프로젝트, 인력 요구 사항 등을 관리하는 데 탁월한 역량을 발휘할 수 있다. 이들은 IT 포트폴리오 내의 각종 기술에 대해 깊지는 않아도 어느 정도 이해하며, IT 가 사이버 보안 및 조직의 다른 기능 영역과 어떻게 상호 연관되는지 파악한다.

블룸은 탁월한 업무 성과가 뛰어난 IT 리더의 기반이 되는 이유에 대해 설명했다. 그에 따르면 첫째는 IT 직원들이 기술 능력을 존중하기 때문이고, 둘째는 관리자와 경영진이 직원들의 기술적 성장을 도울 수 있기 때문이다. 셋째는 IT 관리자와 경영진이 이러한 지식을 통해 팀의 역량과 한계를 이해하고 지식을 바탕으로 직원들이 현업에서 탁월한 성과를 내도록 지원하는 동시에 수행 불가능한 업무를 맡지 않도록 보호할 수 있기 때문이다. 

블룸은 “IT 리더는 기술과 팀의 역량을 바탕으로 무엇을 할 수 있는지 알고 있다. 이를 통해 팀을 성공으로 이끌 수 있다”라며 이것이 진정한 리더십의 특징이라고 설명했다.

2. 탁월한 의사 소통 능력
수년 동안 CIO는 탁월한 커뮤니케이션 기술이 필요하다는 말을 들어왔다. 블룸과 다른 이들은 그 어느 때보다 오늘날 커뮤니케이션 기술의 필요성이 커졌다고 말하며 이유를 설명했다.

우선 대다수는 아니더라도 많은 CIO가 지리적으로 분산되고 원격으로 근무하는 인력을 이끈다. 이들 역시 원격으로 분산돼 근무하는 경영진의 일원이다.

게다가 CIO는 이제 IT 팀부터 비즈니스 프로젝트 담당자, 최고 경영진, CEO, 이사회 구성원, 때로는 외부 고객 및 파트너까지 더 넓은 범위의 이해관계자를 참여시켜야 한다. 그리고 각 그룹이 모두 이해하고 수용할 수 있는 방식으로 기술 로드맵과 비전을 브리핑해야 한다.

블룸은 “IT를 위한 최적의 비전을 마련할 수 있더라도 동기 부여를 원하는 대상에게 이를 명확히 전달하지 못하면 비전은 귀에 들어가지 않을 것”이라며 CIO가 훨씬 더 의도적이고 세심한 상호 작용 방법을 수립해야 한다고 말했다.

한편 인포테크 리서치 그룹은 IT 리더를 위한 뛰어난 커뮤니케이션 기술의 중요성을 수치화해 발표했다. 연구 결과에 따르면 커뮤니케이션이 10% 증가할 때마다 IT에 대한 이해관계자의 만족도가 8.6% 증가했다.

3. 다른 사람에게 영향력 행사
리더십 자문 회사 러셀 레이놀즈 어소시에이츠의 CIO 실무 리더인 에릭 시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 커뮤니케이션 기술을 사용해 정보를 교환하고 영향력을 행사하는 방법을 알고 있다고 말했다.

물론 영향력 행사는 모든 분야의 리더에게 오랫동안 요구돼 온 역량이다. 하지만 시구르드손은 기업의 성공에 있어 기술의 기여도가 급격이 증가했기 때문에 IT 경영진에게 영향력이 더 중요한 역량이 됐다고 설명했다.

예를 들어 그는 점점 더 많은 CIO가 직접 CEO에게 보고하며 다른 최고 경영진과 동등한 위치에서 일하고 있다면서, “문제를 해결하기 위해 상사에게 갈 수는 없기 때문에 동료들에게 영향력을 행사할 수 있어야 한다. 수평적으로 문제를 해결해야 한다”라고 말했다.

마찬가지로 오늘날 CIO는 IT 외부의 결과물, 즉 디지털 및 기술 지원 비즈니스 이니셔티브에 대해 더 많은 책임을 맡고 있으며, 이러한 여정에 다른 경영진과 팀을 참여시킬 것을 요구받고 있다.

시구르드손은 “따라서 CIO가 성공하려면 가르치는 것뿐만 아니라 의미 있는 주제에 대해 다른 고위 리더들과 소통하고 동료들과 함께 도전적인 절충안을 모색할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다.

4. 강한 자기 주장
SIM 리더십 인스티튜트의 전무 이사 짐 나이트는 뛰어난 IT 리더의 또 다른 특징으로 자기 주장을 꼽았다.

그는 “오늘날 여전히 많은 IT 담당자가 비즈니스에 종속돼 있다고 생각한다. 그러나 이해되지 않는 비즈니스 요구 사항이라면 밀어붙일 수 있어야 한다. 이는 비즈니스 통찰력, 비즈니스에 대한 이해, 업계에 대한 이해와 함께 프로젝트의 비즈니스 가치를 이해할 수 있는 역량과도 밀접한 관련이 있다”라고 말했다.

나이트는 자기 주장이 비협조적이거나 독단적이거나 공격적인 태도를 취하는 것이 아니며, IT 부서가 ‘아니오’ 부서로 여겨지던 시절로 돌아가는 것도 아니라고 말했다. 그는 “옳은 일에 자신을 투입하고 이를 전문적인 방식으로 수행하는 것이며, 문제에 대해 대화하자고 말하는 것이다. 그러기 위해서는 자신감, 즉 IT 기술과 비즈니스 기술에 대한 자신감이 필요하다”라고 언급했다.

나이트에 따르면 단호한 CIO는 예를 들어 비현실적인 프로젝트 기한이나 실행 불가능한 전략에 대한 요구를 자신 있게 밀어붙일 수 있으며, 커뮤니케이션과 영향력 있는 기술을 사용해 다른 사람들을 자신의 관점으로 전환시킬 수 있다. 

또한 그는 “이러한 CIO라면 지식을 활용해 요점을 전달하고 무엇이 효과가 없는지 설명하며, 다른 사람들에게 할 수 있는 경로와 추가 예산이나 시간 등 어떤 지원이 필요한지 보여주는 것을 두려워하지 않는다”라고 덧붙였다.

5. 다른 이들에 대한 믿음
또한 뛰어난 IT 리더는 다른 사람의 능력을 인정한다.

오랜 IT 임원이자 피닉스대학교의 CIO인 제이미 스미스는 이를 “사람을 긍정적으로 대하는 것”이라고 불렀다. 그는 “팀과 팀의 능력을 믿고 최고의 성과를 내도록 돕는 것”이라며 이를 위해 관리자와 경영진이 “전설의 체스 선수인 바비 피셔처럼 모든 체스 말을 옮길 것이 아니라 업무를 수행하는 팀이 문제를 잘 해결할 수 있다는 점을 이해해야 한다”라고 지적했다.

또한 스미스는 “IT 업무의 복잡성은 점점 더 커지고 있기 때문에 IT 관리자와 경영진이 더는 명령하고 통제하기 어렵다. 이를 인식하는 것이 누가 가장 성공할 수 있는 지에 대한 차별화 요소가 될 것”이라고 설명했다. 

그는 대학에서 CIO로 재직하던 초기, 데이터센터에서 클라우드로 마이그레이션하는 작업을 진행하다 시스템이 중단됐던 경험을 언급했다. 그는 “아직 비교적 익숙하지 않은 팀과 함께 있었는데, 그들은 계속해서 ‘20분만 더 달라’라고 말했다. 이때 ‘알겠다’라고 답해야만 했다. 그들을 믿는다는 것을 보여줬고, 덕분에 그들이 나를 신뢰하고 지지할 수 있었다”라고 말했다.

6. 사실이 부족할 때에도 내릴 수 있는 의사 결정
기술은 무서운 속도로 발전하고 있으며, IT는 물론 조직 전체가 이에 발맞춰 빠르게 움직일 수 있어야 한다.

스미스는 “오늘날의 리더가 되려면 확실한 정보 없이도 빠르고 복잡한 의사결정을 내리는 역량을 갖춰야 하며, 불확실한 환경에서 정보 없이 높은 수준의 판단을 할 수 있어야 한다”라고 말했다.

그는 이 부분을 설명하기 위해 생성형 AI 같은 신흥 기술을 둘러싼 상황을 예로 들었다. 기술이 시장에 출시될 때 제한된 정보로 좋은 전략을 수립한 CIO는 조직을 미래로 이끄는 데 성공한 반면, “결정을 내리기 전에 많은 세부 정보가 필요했던 사람들은 따라잡는 데 어려움을 겪고 있다”라고 스미스는 설명했다.

하지만 그는 좋은 결정을 빨리 내리는 것이 전부는 아니며 조치를 위해 적절한 안전망을 구축하는 것도 중요하다고 언급했다.

이를테면 스미스는 애자일 개발 원칙과 반복적인 전달을 통해 빠르게 결정하고 잠재적인 실패의 영향 범위를 최소화하는 CIO가 뛰어난 리더라고 말했다. 이러한 접근 방식을 통해 올인하지 않고도 학습하고 테스트할 수 있기 때문이다. 그는 “실험을 해보고 잘 안되면 다시 돌아올 수 있다”라며 이러한 전략이 사람들에게 IT 리더의 결정을 따를 수 있는 확신을 준다고 말했다.

7. 팀에 집중
연사, 컨설턴트, 저술가이자 베브케이앤코(BevKaye&Co)의 설립자인 베브 케이는 리더가 모든 시간을 자신에게만 집중하는 것이 아니라고 말했다.

케이는 리더가 자신이 이끄는 사람들을 알아가는 데에도 상당한 에너지를 소비한다고 설명했다. 이들은 무엇이 팀원 개개인에게 동기를 부여하고 무엇이 가장 중요한지 알고 있다. 또한 이들은 자신의 강점과 전략적 비전을 실현하는 데 가장 잘 기여하는 방법을 알고 있다.

케이에 따르면 리더는 기술 및 비즈니스 문제를 해결할 때와 마찬가지로 팀과의 관계 구축에도 호기심을 가져야 한다. 이러한 리더는 팀원들에게 추가 정보 및 자세한 내용을 요청하기 마련이다. 상사로서 이들은 팀원들의 생각을 더 잘 이해하기 위해 질문을 던지고, 이를 통해 팀원들을 더 잘 지원할 수 있다. 또한 바디 랭귀지나 회의실 분위기 등의 신호를 포착하고 사람들이 실제로 어떻게 느끼는지 파악하며, 잠시 회의를 멈춰 문제의 원인이 무엇인지 깨닫도록 도울 수 있다. 

케이는 “이 모든 것이 호기심과 관련이 있다. 이는 자신의 팀에 대한 호기심에서 비롯된다”라고 덧붙이면서, 오늘날 최고의 리더들이 자신의 학습 여정을 공유하고 성장을 돕거나 지켜본다고 말했다.

8. 호기심이 많으며 학습한 내용에 빠르게 적응
시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 높은 IQ와 EQ(감성 지수)를 갖고 있을 뿐만 아니라 학습에 대한 열정도 있다고 말했다. 즉 그들에겐 높은 학습 지수(LQ)가 있다.

그는 성장 추구와 그에 따른 학습에 상응하는 변화 의지를 통해 IT 부서든 다른 부서든 관리자와 리더가 자신과 팀이 나아가야 할 목표와 목표를 달성하는 방법을 결정할 수 있다고 언급했다.

시구르드손은 “뒤처지지 않기 위해서는 EQ와 IQ 외에 평생 학습에 대한 노력이 중요하다”라며, IT 임원은 자신의 LQ와 커뮤니케이션 기술 및 영향력을 결합해 다른 사람들이 자신의 학습 과정을 따르도록 해야 한다고 말했다.

9. 변화에 긍정적인 관점
많은 IT 임원이 변화 관리 계획을 수립하고 실행할 수 있지만, 진정한 리더는 실제로 변화를 기회로 여기고 다른 사람들도 긍정적으로 볼 수 있도록 돕는다.

스미스는 “변화가 빠를수록 기회도 늘어난다. 최선의 노력에도 불구하고 항상 일이 잘 풀리는 것은 아니지만 그러한 장애물도 배우고 성장하는 기회가 될 수 있다는 사실을 믿어야 한다”라고 말했다.

그는 대부분의 리더십 특성과 마찬가지로 변화에 대한 이러한 관점이 자연스럽게 주어지는 것이 아니라 의도된 연습과 경험을 통해 얻어지는 것임을 인정했다. 하지만 그는 변화를 관리할 뿐만 아니라 변화를 포용하고 다른 사람들도 이를 따르도록 하는 역량을 키워야 진정한 리더십을 발휘할 수 있다고 말했다. 

R&R을 뛰어 넘어라

기업이 커지면 커질수록 분란의 싹이 함께 커집니다. 스타트업일 때는 동료들이 이일 저일 미루지 않고 함께 하지만, 조직이 커지면 위계질서가 만들어지고, 역할 분장이 명료해집니다. 드디어 직원들에겐 R&R(Role & Responsibility)이 부여됩니다. "이것은 네 일, 저것은 내 일" 하지만 기업은 늘 신사업을 찾다보니 갈등이 벌어집니다. 리더가 R&R을 매번 바꿔 줘야 하지만, 현실은 그렇지 못하니까요. 예를 들어,

• 👩옆 팀장: 좀 도와줄 수 있나요? 우리 팀에서 새 업무를 아는 사람이 없는데
• 🤫나: 할 수 있을 것 같은데요. 일단 저희 팀장께 물어보고 답변 드릴게요.
• 👦내 팀장: 책임님이 옆 팀 일을 거드시면 저희 팀 업무는 언제 하시려고요.
• 😟나: (어떻게 해야하지...ㅠㅠ)

R&R  

이러한 R&R을 도입한 것은 1920년대 제너럴 일렉트릭(GE)으로 알려졌어요. 당시 CEO인 앨프레드 P. 슬로언이 조직 개편을 주도하면서 각 부서와 직위에 따른 R&R을 정립했습니다. 업무 범위를 명확히 하고, 책임 한계를 설정했어요. 당시에는 파격이었습니다. 부서장이 내리는 업무외적 불필요한 명령을 차단하고, 회사 존립 목적 자체에 집중하도록 했기 때문인데요.

하지만 오늘날처럼 산업이 역동적으로 바뀌는 때에는 적합하지 않다는 지적이 있습니다. 그러다 보니 일 잘 하는 사람, 말 못하는 사람들이 여러 일을 떠안기 일쑤입니다. 회사에서 업무를 정의하면 크게 두 가지입니다. E&E!

E&E!

우선 Exploitation 활용은 품질과 프로세스 개선 등을 빠르고 효율적으로 하는 것을 가리킵니다. 반면 Exploration 탐험은 새로운 가능성에 대한 탐구입니다.

Exploitation이 현재 업무를 개선하고 나아가는 것이라면, Exploration은 신 사업을 찾아 떠나는 여정입니다. 오늘날은 이를 어떻게 조화롭게 구성할지가 관건인데요. 몇몇 기업들은 이를 비율로 만들어 둡니다.

구글: 20% 타임제

구글은 직원이 여유 시간이 있어야 Exploration이 가능하다고 판단해요. 그래서 20% 타임제를 두고 있습니다. (물론 120% 야근제 아니냐는 지적도...) 구글은 80%는 본업을 하고, 20%, 즉 일주일에 하루 정도는 현재 수행하고 있는 업무와 전혀 관련이 없는 활동을 하도록 장려합니다. 그 결과 구글 뉴스, 애드센스 포 콘텐츠, 구글 서제스트 등이 태어났습니다.

3M: 15%룰

스카치 테이프로 유명한 3M 역시 15%룰을 운영합니다. 일부 부서에 국한된 이야기이긴 한데요. 연구 조직은 자신의 업무 시간 중 15%를 업무와 무관한 프로젝트에 사용할 수 있습니다. 또 프로젝트가 실패하더라도, 책임이나 이유를 따지지 않습니다. 그 결과, 우리가 흔히 쓰는 포스트-잇이 태어났어요.

🔎크게보기

R&R을 놓고 선배들과 후배들 간 견해차이가 큽니다. 선배들은 “그렇게 업무를 명확히 구분하면, 어떻게 회사가 굴러가느냐”고 하지만, 후배들은 “명확하지 않다면, 공정하지 않다”고 여깁니다. 개인적으로는 조직이 크면 클수록 업무가 명확한 게 좋다고 생각합니다. 그렇지 않으면, 인재들이 불만을 품기 때문인데요.

하지만 조직이 경직화되는 것은 경계해야합니다. 꽉 막힌 조직은 더디게 성장하기 때문입니다. 중요한 것은 조직 전체가 어떻게 하면, 효율적으로, 창의적으로, 꿈틀대게 할지 다 같이 고민할 수 있는 공동체 정신 아닐까 합니다.

https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/EkB2Zdv2mId7G7lF066P6JmtpdRFblA

소프트웨어 개발자의 생산성을 측정하는 방법

https://www.itworld.co.kr/news/315198

소프트웨어 개발자의 효율성을 측정하는 것은 수십 년 동안 불가능한 것으로 여겨졌다. 두 명의 맥킨지 컨설턴트는 개발자가 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 소개한다.

우리는 다양한 산업 분야의 많은 기업과 협력한 결과, 소프트웨어 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 찾았다. 3년 전, 맥킨지는 440곳 대기업의 개발자 속도를 분석했다. 그 결과 소프트웨어 개발자의 성과와 회사의 성공 사이에는 분명한 상관관계가 있다는 사실이 밝혀졌다. 이는 IT 기업뿐만 아니라 다른 분야에도 적용된다. 전 세계 소프트웨어 엔지니어의 약 절반이 IT 산업이 아닌 다른 산업군에서 일한다.
 

ⓒ Getty Images Bank
현재 전 세계적으로 약 2,700만 명의 개발자가 있으며, 440만 명이 미국에 있다. 미국 노동통계국은 2021년부터 2031년까지 이 숫자가 25% 더 증가할 것으로 예측하고 있다. 생성형 AI의 급격한 확산을 고려하면, 개발자 수요는 훨씬 더 커질 것이다.
 

성과와 직결되는 개발자 생산성

이런 조사 결과를 종합하면, 관리자는 소프트웨어 개발 인재를 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 정확히 알아야 한다는 결론에 도달할 수 있다. 오늘날의 소프트웨어 개발은 창의적인 과정일 뿐만 아니라 협업 과정이기도 하므로 이는 쉽지 않은 일이다. 노력과 수익 간의 합리적인 관계를 보장하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이미 많은 기업이 시스템, 팀, 개인의 생산성을 측정하는 데 실패했다.

배치 빈도와 같은 알려진 지표는 팀의 생산성을 추적하는 데 도움이 될 수 있지만, 개인의 생산성을 추적하는 데는 도움이 되지 않는다. 하지만 우리는 개발자의 생산성을 측정하는 일이 가능하다고 생각한다. 특히 맥킨지는 이미 이 작업을 수행하고 있는 20여 곳의 IT, 금융 및 제약 회사와 협력하고 있다. 아직 100% 신뢰할 수 있는 결과는 얻은 것은 아니지만, 유망한 결과이다. 맥킨지의 계산에 따르면, 이들 기업은 개발자의 생산성을 측정하고 개선해 오류율을 평균 20~30% 줄이고 고객 만족도를 60%까지 높일 수 있었다.
 

개발자의 생산성을 측정하는 방법

우선, 구글과 마이크로소프트에서 개발한 두 가지 지표, 즉 소프트웨어 배치 처리량과 안정성을 측정하는 DORA(DevOps Research and Assessment)와 개발자의 개별 생산성을 측정, 이해 및 개선하기 위해 설계된 프레임워크인 SPACE(Satisfaction, Performance, Activity, Communication/Collaboration and Efficiency)를 활용한다. 맥킨지는 이들 지표를 다음과 같은 네 가지 '기회 지향 지표'로 보완했다.

내부 루프 및 외부 루프에 소요된 시간. 내부 루프는 코딩, 빌드, 단위 테스트 등 소프트웨어 제품 개발과 직접 관련된 활동을 포함한다. 외부 루프는 코드를 프로덕션 환경으로 이전하는 것과 관련된 활동으로, 통합, 테스트, 릴리스, 배치 등을 말한다. 개발자가 내부 루프에 더 많은 시간을 할애할수록 생산성이 높아지는데, 상위 기업의 경우 이 비율이 70%에 달한다.

개발자 속도 지수(Developer Velocity Index, DVI) 벤치마킹. 사내 프랙티스를 다른 회사 또는 경쟁사의 프랙티스와 비교함으로써 개선해야 할 영역을 파악할 수 있다. 백로그 관리, 테스트 또는 보안 및 규정 준수 등이 이에 해당한다.

개발자 기여도 분석. 팀이 백로그에 어떤 기여를 하고 있는지 평가한다. 백로그 관리를 측정하는 지라(Jira) 같은 툴을 사용해 성과 향상을 방해하는 부정적인 흐름을 파악할 수 있다. 작업 환경을 개선하고 자동화 수준을 높이거나 팀원 개개인의 기술을 최적화할 방법을 보여줄 수도 있다. 예를 들어, 한 회사는 자사의 최고 개발자들이 코딩 이외의 활동에 너무 많은 시간을 소비하고 있다는 사실을 깨달았고, 모든 개발자가 자신이 가장 잘하는 일에 집중할 수 있도록 운영 모델을 변경했다.

인재 관리. 인재 관리의 목표는 직원들이 각자의 재능과 선호도에 따라 배치하는 것이다. 업계 표준 역량 맵을 사용해 조직의 기존 지식, 기술 및 능력을 가시화할 수 있는 점수를 만들 수 있다. 이를 통해 격차와 약점을 파악할 수 있다. 예를 들어, 한 고객사는 경험이 부족한 개발자를 너무 많이 고용하고 있다는 사실을 깨달았다. 이 문제를 해결하기 위해 맞춤형 학습 프로그램을 제공했고, 개발자의 30%가 6개월 이내에 다음 단계의 역량에 도달했다.

이런 접근법은 DORA 및 SPACE와 함께 소프트웨어 생산성에 대한 차별화된 관점을 가능하게 한다. 또한 개발자에게 동기를 부여할 수 있는 방법, 적절한 툴와 전문 지식을 보유하고 있는지, 시간을 어떻게 사용하는지, 팀 구성이 최적화된 상태인지 등을 파악할 수 있다.
 

성공의 증거는 없지만 명확한 지표

개발자 생산성 측정은 여전히 논란의 여지가 있는 주제이며, 많은 전문가가 우리의 시도를 부정적으로 생각한다는 것도 알고 있다. 하지만 맥킨지와 긴밀하게 협력하는 20개 기업은 이에 동의하지 않는다. 우리는 소프트웨어 개발이 측정이 불가능할 정도로 복잡하고 신비롭다고 생각하지 않는다. 오히려 업데이트를 코딩하고 구현할 때 생성형 AI 도구를 사용하면 얼마나 개선되는지 꽤 잘 예측할 수 있다.

여기서 설명한 개발자 생산성 측정 시스템은 아직 완벽하지 않다. 우리는 개선해야 할 부분에 대한 건설적인 비판을 언제나 환영한다. 하지만 소프트웨어 개발의 중요성이 날로 커지고 인재 확보 경쟁이 치열해지는 상황에서 복잡하다고 미뤄두기에는 너무나 중요한 주제이다.